企業未來的競爭利基，不再是新穎的產品與流程，而是有突破性、前瞻創新的商業模式：從四個面向架構出適合你的商業模式「神奇三角」，掌握營運模式要素，了解它們的相互作用，引導你從既有模式中，找出革新轉型獲利的藍圖。
本書作者們長期研究組織創新流程，兼顧學術與實務，分析近五十年來最具革命性的創新模式，找出其中可預期、有系統的類型。從創新公司的商業模式過程，到鼓勵眾人跳出既有框架去思考，書中深入探索何謂商業模式創新，結合深度研究與高效用的證據，讓你能在困境中駕馭轉型、發想創新，準確測試並執行，率領企業邁向成功。
許多公司研發出性能複雜的優異產品，創新能力令人目不暇給，尤其是在已開發國家。在德國，AEG與Grundig家喻戶曉；在音響界，Nakamichi坐擁一方；手機界，諾基亞（Nokia）曾呼風喚雨；旅遊業，湯瑪斯庫克集團（Thomas Cook）曾獨霸全球，直到2019年宣告破產。
然而，無論在西方或東方，這樣的企業為何會忽然喪失競爭利基？瞧瞧一些傲視群雄數十載的公司，例如：愛克發（Agfa）、美國航空、DEC、羅威（Loewe）、Nixdorf電腦、摩托羅拉（Motorola）、Takefuji、黛安芬、柯達……，一個一個從頂端驀然墜落。
哪裡出問題了？答案簡單得令人不堪：他們都未能與時俱進調整商業模式，僅憑過往榮光悠然度日。
持續創造利潤之詞
波士頓顧問集團（BCG）所創的「金牛」（cash cow）一詞，指的是能持續創造利潤的成功業務；儘管這個名詞引領風騷多年，卻不再足以做為企業生存的保障。
今天，企業欲保有長期競爭優勢在於打造創新商業模式的能耐。成功做到這點的典範，包括：祭出Nespresso商業模式的雀巢（Nestle）；以工具管家服務（Fleet Management，亦可譯為「車隊管理」）模式操控營建業重型機具的喜利得（Hilti）；還有很多例子來自美國，一般人馬上可講出幾個名號：亞馬遜（Amazon）、Google、蘋果（Apple）、微軟、Salesforce。
除此之外，近來在亞洲不斷湧現成功案例，像是阿里巴巴或騰訊。他們並非只是把商業模式搬到東方，而是獨樹一格，自創了不起的新模式。對此，迫切的問題來了：我的公司要怎樣才能異軍突起？怎樣才能成為產業典範？簡言之，我要如何成為商業模式的創新者？
商業模式創新年代
二十年前，如果有人問你：「一般人會不會以一公斤80歐元的代價買雀巢Nespresso咖啡膠囊？」或問：「你信不信這世界有超過三成的人樂於在網路公開私生活的一切細節，就像現在的臉書（Facebook）？」
十年前，你恐怕會覺得提問者腦筋有問題。還有，當年你能想像到處有免費電話可打、機票不用幾美元嗎？不到二十年前，誰想得到一家成立於1998年、名叫Google的新創公司所研發的搜尋演算法，其締造的財富居然會超過戴姆勒（Daimler）或奇異公司（General Electric，簡稱GE）？
造成這種演變的根源幾乎存在於各行各業，而當然，該根源就是商業模式創新。商業模式創新點燃的砲火撼動天下，博得版面的程度也少有對手，但究竟是什麼讓它影響如此深遠？
創新能力的角色
創新能力向來扮演企業成長與競爭力的關鍵角色。過去，一項出色的技術解決方案或優異產品便足以奠定成功，於是許多技術扎實的公司只顧「沉醉於技術」，競相推出功能強大的產品。到了今天，這卻不再可行；加劇的競爭、持續的全球化、不斷茁壯的東方對手、產品的普及化，在在侵蝕既有的領先地位。
新科技、產業界線的消失、不斷改變的市場與法令、前所未見的競爭者，一一形成產品與製造過程的生存壓力。無論是哪個產業，遊戲規則都在改變，這是無可迴避的現實。
實證研究顯示，商業模式創新帶來的效益確實勝過產品或流程革新。根據波士頓顧問集團所做的一份五年報告，致力改革商業模式的企業，其獲利能力要比專注創新產品或流程的對手多出六個百分點；同樣的，全球最具創新能力的25家企業中，14家屬於商業模式革新者。
與此呼應的還有IBM於2012年進行的一份調查結果：領導產業的傑出企業，其創新商業模式的頻率較後段班高出兩倍。要思索商業模式創新及其重要性，「永續」是另一個切入角度。
商業模式的變革
我們都曉得，面對當前氣候變遷帶來的巨大挑戰，企業必須更為永續。對付環境問題的必要技術其實很充裕，但許多公司卻陷於「不知如何變革其營運模式」的困境。光是升級價值鏈與減少排碳並不夠，企業必須重新檢視整個商業模式。
要因應循環性的產業生態這類課題，企業模式得做出根本改變。BCG 與MIT Sloan（麻省理工史隆管理學院）於2013年做的一項研究支持了這番論點，其結果發現：成功的永續創新，商業模式變革是一個關鍵因子。
當然，產品與流程品質仍然重要，這點不在話下，卻不再具有決定性地位。我們已確實來到商業模式創新年代，公司的成敗將視其是否具備改革現有營運模式的能力，唯有如此，才能異軍突起，勝出對手。
偏執態度的競爭
實際上，很多著名成功案例皆源自突破性的商業模式，而非因為某項明星產品：
˙沒有幾間實體店面，亞馬遜卻成為全球最大書商。
˙本身未擁有任何旅館，Airbnb卻是全球最大連鎖旅舍網站。
˙皮克斯（Pixar）在過去十年贏得十一座奧斯卡大獎，影片中卻從未出現真人。
˙重寫影視出租經營模式的Netflix，不曾擁有任何實體店。
˙Skype本身沒有通訊網路基礎設備，卻是全球最大電信服務商。
˙全球最大咖啡連鎖店星巴克（Starbucks），賣的是標準化的咖啡商品，走的卻是頂級價位。
˙優步（Uber）是美國最大計程車業者，旗下卻沒有一輛計程車。
創新競賽激烈，企業下場難料。波士頓顧問集團那套靠金牛利潤長治久安的理論不復適用。再成功的公司，都得時時檢驗自己的商業模式體質如何。
不妨抱著些偏執態度，就像賈伯斯（Steve Jobs）所言，即便公司目前如日中天，也必須質疑當前的成功模式，以做好面臨危機的心理準備。這是一個競爭利基短暫如煙的年代，要持續壯大，唯有不時檢討根基，勤加鞏固。
商業模式構成因子
「商業模式」這個名詞幾乎成了會議室流行語，常用來描述公司現況或突破：「若要持盈保泰，我們就得改變公司的商業模式。」要找出嘴上不經常掛著這四個字的經理人還真有點困難。
話說回來，眾人對這名詞的確切定義卻始終莫衷一是。換言之，當一群人坐在那裡討論如何改變商業模式時，各人腦中想的恐怕相差甚遠。不用說，這樣的會議難有作為。
本書將介紹我們為此發展出的定義，簡單且全面。此一模式涵蓋四個面向，我們透過以下的「神奇三角」來表示：
顧客（customer）：我們的目標客群是「誰」？一定要充分了解哪些客群是你要掌握的，你的商業模式要針對誰。顧客是居於任何商業模式的中心，且永遠如此！絕無例外。
價值主張（value proposition）：我們提供「什麼」給顧客？這個面向界定了公司提供的產品與服務，並描述滿足目標客群的方法。
價值鏈（value chain）：我們「如何」製造我們的產品與服務？要落實價值主張，必須先落實一連串的流程與活動，再配合相關資源、能力，即構成商業模式的第三面向。
獲利機制（profit mechanism）：為何它會產生「價值」？這個面向包含成本結構以及生財機制，由財務面揭示一個商業模式的立足點，回答了每家公司最核心的問題：如何為股東與利益關係人（stakeholder）創造價值？或講得更簡單：這個商業模式行得通嗎？
創造與獲取價值
這個圖形的目的，是讓你充分了解構成商業模式的顧客群、價值主張、價值鏈以及獲利機制，並為之後的創新奠定基礎。之所以稱為「神奇三角」，是因為只要調整其中一點（例如，將左下角營業額極大化），另外兩點必然需要更動。
要創新商業模式，這四個面向至少得調整兩個。若只改革其一，例如價值主張，結果就只是產品創新。任何商業模式都是為求「創造與獲取價值」，有意思的是，很多商業模式創新的企業很善於為顧客創造價值，卻不懂得如何獲取自己的價值。
以社群網站臉書為例，它的商業模式極為成功，但儘管成長穩定，該公司在2012年首次公開發行時，股價卻一落千丈。獲利能力較前遜色是原因之一：使用智慧型手機的消費者的機動性愈來愈強，造成廣告業務滑落，因為手機呈現廣告的效果不如電腦。
臉書於2014年砸下190億美元收購WhatsApp，當時WhatsApp的每個用戶約為40美元，這一點常被不懂其整個商業模式的分析師所批評。然而，臉書就是希望藉此強化獲利能力，在為用戶創造出龐大價值時，確保公司能從中分得夠大的一塊餅。
商業模式創新挑戰
幾乎一整個世代的經理人都受過麥可．波特的「五力」思維熏陶。這本身沒什麼不妥，波特這套論述的核心在徹底分析整個產業，找出公司相對競爭者的最佳位置，好取得競爭優勢。
2005年，金偉燦（W. Chan Kim）與芮妮．莫伯尼（Renée Mauborgne）以「藍海策略」（blue ocean）首度跳脫波特理論框架，他們的論述重點是：要想成功打造商業模式，必須遠離刀光劍影的紅海（red ocean），去創造一片藍海，亦即無人競爭的新市場。
商業模式革新者的口頭禪是：「不以擊敗對手為前提去擊敗對手。」
別再盯著對手
要打造全新商業模式，唯一途徑就是別再盯著對手。
宜家（IKEA）以價格親切但頗具風格的設計及嶄新銷售手法風靡家具業；英國搖滾樂團電臺司令（Radiohead）推出《彩虹裡》（In Rainbows）專輯讓歌迷決定價格，其驚人之舉讓樂團聲名大噪，不僅一舉衝高演唱會票價，也讓歌迷忙著收藏他們之前的專輯；Car2Go這家汽車租賃公司，憑著按分鐘計價的汽車共享概念，顛覆整個產業慣例。
既然如此，為何多數公司不改寫其營運模式，設法游入藍海呢？事實是，跨國企業投入商業模式革新的金額不到全部創新預算的10%。殼牌（Shell）撥出研發預算的2%發展革命性專案，引起業界譁然，被認為是魄力十足的創舉。中小型企業往往更少，甚至完全忽略革新商業模式這項課題。(宇欽/輯)
《企業成功的60種商業模式導航》
作者：奧利佛．葛思曼, 凱洛琳．弗朗根柏格, 蜜可萊．喬杜里
出版社：日出出版
其他書訊：
《拒當三明治主管！服務上級、培育下屬，居中領導的雙向管理智慧》
作者：納森．傑邁爾
出版社：商周出版
主管心裡苦，但他不說——為什麼那些關心下屬的主管難以獲得老闆支持？為什麼明明為團隊鞠躬盡瘁，還是落得惹人嫌的下場？為什麼其他部門都不幫忙，還讓我的團隊分擔他們的工作？以上問題的癥結點很簡單：這些主管沒有「侍上育下」的觀念，也就是服務老闆，培育下屬。他們往往拚命維護自己的團隊，抵抗和排斥團隊以外的所有人，導致老闆不滿意、部屬沒動力。
這就是為什麼許多公司都在努力創新，然而這些衝鋒陷陣的主管卻陷入困境，讓團隊中每個人都備感沮喪。本書會幫助你改變過去對主管一職的看法，進而發揮這個位置的真正力量，找到對上及對下之間的平衡，成為會做事也會做人的真領導！
《極品馥郁栗子甜點》
作者：下園昌江
出版社：台灣東販
經典不敗的法式蒙布朗、風味濃醇細緻的栗子松露巧克力、一口咬下滿嘴甜蜜的栗子銅鑼燒、散發焙炒茶香的栗子焙茶芭菲……每到栗子盛產的季節，各式顏值味道在線的甜點便會大舉上市。包在有刺硬殼中的渾圓栗子帶有濃郁高雅的甜味，可說是秋季限定的美味。
本書除了介紹不同的栗子品種與特色、挑選與保存方式，還傳授6種事先完成製作，後續就能輕鬆做出各式甜點的「栗子加工品」，並延伸變化出可在家烘培手作的20道西式甜點＋10道日式甜點。
《從扔石到高舉：跟耶穌學習尊榮的妙方》
作者：鄧靈德
出版社：天恩出版社
我這輩子扔過不少石頭。以嚴厲、批判、貶低、傷人的言論或行動，不知傷害了周圍多少人的心。扔石造成毀壞，要作耶穌的門徒，就不應該拿石頭砸人。幸好，我們的天父賜下一道解方，救我們脫離這捆綁，棄絕拿石頭砸人的心態，並將人引向國度命定，使我們得以自由地踏上「從扔石到高舉」之路。
耶穌風格的尊榮（Jesus-style honor）可藉由你傳遞出去，使你周圍的人進入上帝為他們所定的自由、醫治、喜樂與安全。如果這是你熱切想要的，本書是為你寫的！邀請你與我一同踏上這強而有力、改變生命的探險之旅。