新創企業：以專案管理取代官僚治理
The End of Bureaucracy
沒人喜歡科層官僚，但它在組織運作中，常被視為是種必要之惡；而且隨著組織愈加複雜龐大，框架也愈來愈多。它提供了階層分明的權力機制、專業部門分工，以及標準流程，讓人覺得…「可靠」。
但組織的官僚機制是自現代化伊始的200年前開始發展，在今日的人文地貌變化下已逐漸過時：今日的員工是專業者，而非文盲；競爭力才能創新能量，而非純粹看組織規模；溝通變得即時，而非層層傳遞；大環境戰場日新月異，不再是冰河般的緩慢滑移。
人單合一
《哈佛商業評論》援引總部在山東青島的上市公司海爾集團為例。作為家電製造商，它已憑藉350億美元的年收益，向樂金、惠而浦、伊萊克斯等同業大廠叫板。並在2016年併購了通用集團的家電部門，使全球旗下員工增加到7萬5千人。過去十年，海爾每年毛利潤平均增長23%、淨收益每年18%。它成功的秘訣，就在創新的管理模式上：人單合一。
「人」即員工，「單」指銷售。人單合一模式不同於一般意義上的競爭方式和組織方式，而是順應互聯網時代「零距離」、「去中心／去中介」等特點，強調每個員工都應直接面對用戶、創造用戶價值，以「微型總裁」的角色管理好自己的專案。這樣的微型專案部門，在海爾底下有4000個。每一個都可以視為一個獨立的創業工作室。
不跟去年比較
每一年，海爾的營收目標不是跟去年比，而是蒐集資料後，逐項逐個撥劃給每一個工作單位中。例如，製造部門衡量的指標可能是「降低成本」、「縮短交貨時間」、「提高品質」，「進一步實現產線自動化」；但業務部門則最終要以「打造生態圈」為目標，評估指標包括：用戶參與產品開發的程度、海爾產品提供獨特客戶價值的程度，以及生態圈的獲利比重提升程度。
一個生態圈的例子是「社區洗衣」。海爾打造了一款手機程序，讓全國9百萬大學生可以在自己宿舍內使用智慧排程和線上支付，節省使用自動洗衣機時等候的時間。之後，海爾又在掌握大學生會員資料後，讓其他外賣服務進駐其程序中，將一個洗衣程序擴充為一個年輕人的食衣住行生態圈。
海爾的「去中心化」更體現在其4000個單位互相配合的「彈性契約」中。如果一個銷售專案需要廣告、法務、美術部門的支援，海爾允許他「找外部公司」來承包；這表示海爾的廣告、法務、美術若不提供高品質服務和彈性，就會失去內部客戶。而除了基本薪之外，這些部門的收益絕大仰賴專案獲利的分紅。
無怪乎，海爾總裁張瑞敏能豪言：海爾員工的薪水不是我付，是顧客付的！