《深刻認識一個人:發現自己與他人的非凡之處》

醒報編輯 2024/05/22 17:04 點閱 613 次

《紐約時報》專欄作家大衛.布魯克斯在《成為更好的你》中,敦促我們思考,要追求履歷成績,或悼文中的美德;《第二座山》告訴我們攀爬世俗成就的第一座山後,還要攀爬第二座山,追求靈魂渴求的進階人生。這次,他將目光轉向人與人之間的連結。

布魯克斯有感於現代人活在充滿政治對立、缺乏人性的科技世界和裂解的社會之中,彷彿人與人之間失去互相了解的能力,對彼此視若無睹。因此他探究造成這些危機的深層原因,列出以下三點,告訴我們如何真正了解別人,進而在家庭、職場和生活中締造更深刻的人際關係。

人類需要被認可,就像需要食物和水。最殘酷的懲罰莫過於被忽視,被人認為一點也不重要或是被當空氣。蕭伯納(George Bernard Shaw)寫道:「對另一個人,最大的罪惡,不是恨,而是冷漠:冷漠就是視人為無物,沒人性。」這麼做就是說:你不重要,你不存在。

從另一方面來看,如果有人看見你、了解你,你就會覺得充實、滿足。我常常請別人說說他們被看見的故事,他們總是兩眼發光,描述自己人生的關鍵時刻。他們說,有人在他們身上發現了某些天賦,他們卻未曾發覺自己有這樣的才華。他們說,在某個心力交瘁的時刻,有人知道自己到底需要什麼──就在這時伸出援手,減輕他們的負擔。

真正洞視一個人

在過去四年,我下定決心學會這樣的技能:看見別人、理解別人、讓人覺得安全、受到尊重和重視。首先,我想了解、學習這樣的技能是出自實際的考量。如果你無法了解他人,人生的重大決定就容易出錯。如果你想跟某人結婚,不只要知道這個人的長相、興趣、職涯前景,還要了解他童年的痛苦在他成年之後留下什麼樣的印記,以及此人內心深處的渴望是否與你一致。

若是你要雇用一個人,你要看到的,除了他履歷表上列出的特質,還得看出他意識中的主觀部分,也就是他們何以能夠努力不懈、臨機應變、在危機中保持冷靜或對同事慷慨大方。如果你想留住這樣的人才,你必須知道如何讓他們感到被賞識。

在二○二一年的一項研究中,麥肯錫管理顧問公司要求經理人詢問員工辭職的原因。大多數經理人原本以為,員工離職是為了更高的薪水,探問之後才發現,最主要的原因和人際關係有關,他們認為自己很努力,但沒得到主管和公司的認可和重視。他們覺得自己沒被看見。

是否能真正洞視一個人非常重要,例如決定跟誰結婚,或是雇用、留住員工。不管你是作育英才的老師、懸壺濟世的醫師、款待賓客的主人、養兒育女的父母,無論你在陪伴友人,或是在一天結束時,看著所愛的人爬上床睡覺,這種能力也非常重要。

被看見的力量

如果你能從別人和自己的角度看問題,你的人生就會變得更加美好。在未來數十年,AI可以為我們做很多事,甚至能夠承擔很多原本由人類執行的任務,但有件事是AI永遠做不到的,也就是建立人與人之間的聯繫。如果你想在AI時代蓬勃發展,最好特別擅長與人建立連結。

我想學習這項技能的第二個原因與性靈有關。能看見別人、洞視別人,這種行為具有非凡的創造力。除非從別人的心靈映照回來,沒有人能真正欣賞自己的美和長處。被人看見能促進成長。你看見我,照亮我,我就綻放如花。如果你看到我的潛力,我也許會在自己身上看到更大的潛力。

你若了解我的脆弱,同情我,儘管人生多災多難,我還是可以生出力量,安然度過人生的風暴。心理學家戴安娜.法夏(Diana Fosha)寫道:「如果一個有愛、敏感、沉著的人能了解你,韌性就會在你心裡生根、茁壯。」從你如何看待我,我學會如何看待自己。

削弱者和照亮者

在每個人群當中,都有削弱者(Diminisher)和照亮者(Illuminator)。削弱者善於讓人自慚形穢,覺得自己渺小、沒人看見自己。削弱者認為他人是可以利用的,而不是可以結交的朋友。他們對人抱有成見,視而不見。他們只看到自己、想到自己,別人根本不在他們的雷達屏幕上。

反之,照亮者對他人一直有好奇心。對了解別人這門藝術,他們訓練有素或自學而成。他們知道應該尋找什麼,知道如何在最恰當的時刻提出最好的問題。他們用自己的關懷照亮別人,讓人覺得自己偉大、深刻,受到尊重,也能發光發熱。

我相信你一定有這樣的經驗:你遇見某個人,此人似乎對你非常感興趣,他了解你,幫助你說出或看出自己身上的一些東西,也許在此之前,這一直是不可言喻的。於是,你成為一個更好的人。

一種特別吸引力

小說家佛斯特(E. M. Forster)的傳記作家寫道:「跟他交談,你會發現一種特別的吸引力,彷彿他不是最有魅力的人,你才是。你感覺到他全神貫注的聽你說話,因此你必須呈現最真誠、最敏銳的一面,呈現最好的自己。」試想,如果能成為這樣的人,該有多好。

也許你聽過珍妮.傑洛姆(Jennie Jerome)的一則軼事。她是英國首相邱吉爾的母親。據說她年輕時,曾與英國政治家威廉.葛萊德史東(William Gladstone)共進晚餐,離開時,她認為葛萊德史東是全英國最聰明的人。

後來,她和葛萊德史東的死對頭班傑明.迪斯雷利(Benjamin Disraeli)聚餐,離開時,她認為自己是全英國最聰明的人。能當葛萊德史東固然不錯,但是能像迪斯雷利更是難得。

好問題可激發潛能

又如貝爾實驗室的故事。多年前,貝爾實驗室的主管發覺有些研究人員更有創造力,也拿到了更多專利。這些主管納悶:為什麼會這樣?他們想知道這些研究人員為何如此特別。

他們探索每一種可能──教育背景、職位等等──但一無所獲。然後,他注意到一個怪現象。表現最傑出的研究人員都習慣和一個名叫哈利.奈奎斯特(Harry Nyquist)的電子工程師一起吃早餐或午餐。

奈奎斯特是通訊理論的重要貢獻者。那些研究人員說,他會用心傾聽他們碰到的挑戰,深入他們的內心世界,提出好問題,並激發他們的潛能。換言之,奈奎斯特就是照亮者。所以,你大抵而言是什麼樣的人,是削弱者,還是照亮者?你多會看人?

音樂中的伴奏概念

在平常生活,你陪伴某個人時,你已參與另一個人的計畫。我們最熟悉的,莫過於音樂世界中的伴奏概念。鋼琴家為聲樂家伴奏。他們是搭檔,一起完成一件事,但伴奏者是配角,巧妙的增添歌曲之美,讓歌者發光。

伴奏敏於察覺歌者的一舉一動,感受歌者想要創造的體驗。在這條音樂之路,伴奏者在一旁,謙遜的協助另一個人向前行。伴奏者不會去控制別人,不會主導要怎麼走,但也不是被動的旁觀者。且讓我用自己生活中的一件小事為例,說明我曾如何搞砸這種微妙的平衡。

我的兩個兒子棒球都打得不錯。我大兒子要比小兒子大八歲,因此小兒子十二歲的時候,我已在棒球場上待了大約十年,看聯盟聘請的專業教練如何指導這些小球員。那年,我小兒子那一隊的教練是他們隊友的父親,不是職業教練,我自願協助他。我很快就發現,我比那個教練更了解如何指導青少年棒球,因為我在這項運動有更多的經驗。

於是,我不斷向他提出我的天才想法,比方說如何帶隊練習、如何進行擊球訓練、如何在比賽中進行調整。顯然,這是無私奉獻,我純粹是為了球隊好才這麼做。顯然,我不是想炫耀我很懂棒球,也不是為了吸引注意力,更不是想要掌控。顯然,我的行為和體育競技的男性優越感毫無關係。

尊重他人的能力

教練立刻察覺我侵入他的地盤,威脅到他的權威。因此,他豎起一道防衛之牆。好玩的事變成微妙的權力戰爭。其實,他是個好人,我們的關係本來可以很溫暖,結果兩人「相敬如冰」。我的意見再好,他也聽不進去。

如果那時我學會陪伴的藝術,就會明白尊重他人選擇的能力有多麼重要。我希望自己像優秀的伴奏者,知道每個人都有自己的角色、走在自己的朝聖之路上,而你的任務就是在他們需要你的時候現身,幫助他們規劃路線。

我希望自己早點了悟這個箴言:讓人自己去發展。我真希望自己當時就知道,包容個體差異、忍受別人的錯誤,才能建立信任。如果有人沒明講,用表情告訴你:「在你需要我的時候,我一定會出現。我會在適當的時候現身。」這代表他是可以託付的人。

陪伴也是交出權力

陪伴通常也意味著交出權力。比方說,老師可以告訴你解答,但他希望跟你一起找出答案。主管可以發號施令,但有時領導是指協助員工,讓他們可以在自己的崗位上有亮眼的表現。作家可以大聲疾呼,提出自己的觀點,但最好的作家不是告訴別人應該如何思考,而是創造一個情境,讓人自己去思考。

教宗保祿六世說得好:「現代人寧可聽見證人說的,而不是聽老師的話。即便他願意聽老師的話,那是因為老師就是見證人。」

最後,善於陪伴的人懂得在場的藝術。在場就是出現。出席婚禮和葬禮,特別是在別人悲傷、被解雇、遭受挫折或羞辱的時候。在別人遭遇痛苦時,你不必說什麼至理名言,只要出現在他身邊,關心他在那個時間點經歷的一切。(宇欽/輯)

《深刻認識一個人:發現自己與他人的非凡之處》
作者:大衛.布魯克斯
出版社:天下文化