《紐約時報》專欄作家大衛．布魯克斯在《成為更好的你》中，敦促我們思考，要追求履歷成績，或悼文中的美德；《第二座山》告訴我們攀爬世俗成就的第一座山後，還要攀爬第二座山，追求靈魂渴求的進階人生。這次，他將目光轉向人與人之間的連結。
布魯克斯有感於現代人活在充滿政治對立、缺乏人性的科技世界和裂解的社會之中，彷彿人與人之間失去互相了解的能力，對彼此視若無睹。因此他探究造成這些危機的深層原因，列出以下三點，告訴我們如何真正了解別人，進而在家庭、職場和生活中締造更深刻的人際關係。
人類需要被認可，就像需要食物和水。最殘酷的懲罰莫過於被忽視，被人認為一點也不重要或是被當空氣。蕭伯納（George Bernard Shaw）寫道：「對另一個人，最大的罪惡，不是恨，而是冷漠：冷漠就是視人為無物，沒人性。」這麼做就是說：你不重要，你不存在。
從另一方面來看，如果有人看見你、了解你，你就會覺得充實、滿足。我常常請別人說說他們被看見的故事，他們總是兩眼發光，描述自己人生的關鍵時刻。他們說，有人在他們身上發現了某些天賦，他們卻未曾發覺自己有這樣的才華。他們說，在某個心力交瘁的時刻，有人知道自己到底需要什麼──就在這時伸出援手，減輕他們的負擔。
真正洞視一個人
在過去四年，我下定決心學會這樣的技能：看見別人、理解別人、讓人覺得安全、受到尊重和重視。首先，我想了解、學習這樣的技能是出自實際的考量。如果你無法了解他人，人生的重大決定就容易出錯。如果你想跟某人結婚，不只要知道這個人的長相、興趣、職涯前景，還要了解他童年的痛苦在他成年之後留下什麼樣的印記，以及此人內心深處的渴望是否與你一致。
若是你要雇用一個人，你要看到的，除了他履歷表上列出的特質，還得看出他意識中的主觀部分，也就是他們何以能夠努力不懈、臨機應變、在危機中保持冷靜或對同事慷慨大方。如果你想留住這樣的人才，你必須知道如何讓他們感到被賞識。
在二○二一年的一項研究中，麥肯錫管理顧問公司要求經理人詢問員工辭職的原因。大多數經理人原本以為，員工離職是為了更高的薪水，探問之後才發現，最主要的原因和人際關係有關，他們認為自己很努力，但沒得到主管和公司的認可和重視。他們覺得自己沒被看見。
是否能真正洞視一個人非常重要，例如決定跟誰結婚，或是雇用、留住員工。不管你是作育英才的老師、懸壺濟世的醫師、款待賓客的主人、養兒育女的父母，無論你在陪伴友人，或是在一天結束時，看著所愛的人爬上床睡覺，這種能力也非常重要。
被看見的力量
如果你能從別人和自己的角度看問題，你的人生就會變得更加美好。在未來數十年，AI可以為我們做很多事，甚至能夠承擔很多原本由人類執行的任務，但有件事是AI永遠做不到的，也就是建立人與人之間的聯繫。如果你想在AI時代蓬勃發展，最好特別擅長與人建立連結。
我想學習這項技能的第二個原因與性靈有關。能看見別人、洞視別人，這種行為具有非凡的創造力。除非從別人的心靈映照回來，沒有人能真正欣賞自己的美和長處。被人看見能促進成長。你看見我，照亮我，我就綻放如花。如果你看到我的潛力，我也許會在自己身上看到更大的潛力。
你若了解我的脆弱，同情我，儘管人生多災多難，我還是可以生出力量，安然度過人生的風暴。心理學家戴安娜．法夏（Diana Fosha）寫道：「如果一個有愛、敏感、沉著的人能了解你，韌性就會在你心裡生根、茁壯。」從你如何看待我，我學會如何看待自己。
削弱者和照亮者
在每個人群當中，都有削弱者（Diminisher）和照亮者（Illuminator）。削弱者善於讓人自慚形穢，覺得自己渺小、沒人看見自己。削弱者認為他人是可以利用的，而不是可以結交的朋友。他們對人抱有成見，視而不見。他們只看到自己、想到自己，別人根本不在他們的雷達屏幕上。
反之，照亮者對他人一直有好奇心。對了解別人這門藝術，他們訓練有素或自學而成。他們知道應該尋找什麼，知道如何在最恰當的時刻提出最好的問題。他們用自己的關懷照亮別人，讓人覺得自己偉大、深刻，受到尊重，也能發光發熱。
我相信你一定有這樣的經驗：你遇見某個人，此人似乎對你非常感興趣，他了解你，幫助你說出或看出自己身上的一些東西，也許在此之前，這一直是不可言喻的。於是，你成為一個更好的人。
一種特別吸引力
小說家佛斯特（E. M. Forster）的傳記作家寫道：「跟他交談，你會發現一種特別的吸引力，彷彿他不是最有魅力的人，你才是。你感覺到他全神貫注的聽你說話，因此你必須呈現最真誠、最敏銳的一面，呈現最好的自己。」試想，如果能成為這樣的人，該有多好。
也許你聽過珍妮．傑洛姆（Jennie Jerome）的一則軼事。她是英國首相邱吉爾的母親。據說她年輕時，曾與英國政治家威廉．葛萊德史東（William Gladstone）共進晚餐，離開時，她認為葛萊德史東是全英國最聰明的人。
後來，她和葛萊德史東的死對頭班傑明．迪斯雷利（Benjamin Disraeli）聚餐，離開時，她認為自己是全英國最聰明的人。能當葛萊德史東固然不錯，但是能像迪斯雷利更是難得。
好問題可激發潛能
又如貝爾實驗室的故事。多年前，貝爾實驗室的主管發覺有些研究人員更有創造力，也拿到了更多專利。這些主管納悶：為什麼會這樣？他們想知道這些研究人員為何如此特別。
他們探索每一種可能──教育背景、職位等等──但一無所獲。然後，他注意到一個怪現象。表現最傑出的研究人員都習慣和一個名叫哈利．奈奎斯特（Harry Nyquist）的電子工程師一起吃早餐或午餐。
奈奎斯特是通訊理論的重要貢獻者。那些研究人員說，他會用心傾聽他們碰到的挑戰，深入他們的內心世界，提出好問題，並激發他們的潛能。換言之，奈奎斯特就是照亮者。所以，你大抵而言是什麼樣的人，是削弱者，還是照亮者？你多會看人？
音樂中的伴奏概念
在平常生活，你陪伴某個人時，你已參與另一個人的計畫。我們最熟悉的，莫過於音樂世界中的伴奏概念。鋼琴家為聲樂家伴奏。他們是搭檔，一起完成一件事，但伴奏者是配角，巧妙的增添歌曲之美，讓歌者發光。
伴奏敏於察覺歌者的一舉一動，感受歌者想要創造的體驗。在這條音樂之路，伴奏者在一旁，謙遜的協助另一個人向前行。伴奏者不會去控制別人，不會主導要怎麼走，但也不是被動的旁觀者。且讓我用自己生活中的一件小事為例，說明我曾如何搞砸這種微妙的平衡。
我的兩個兒子棒球都打得不錯。我大兒子要比小兒子大八歲，因此小兒子十二歲的時候，我已在棒球場上待了大約十年，看聯盟聘請的專業教練如何指導這些小球員。那年，我小兒子那一隊的教練是他們隊友的父親，不是職業教練，我自願協助他。我很快就發現，我比那個教練更了解如何指導青少年棒球，因為我在這項運動有更多的經驗。
於是，我不斷向他提出我的天才想法，比方說如何帶隊練習、如何進行擊球訓練、如何在比賽中進行調整。顯然，這是無私奉獻，我純粹是為了球隊好才這麼做。顯然，我不是想炫耀我很懂棒球，也不是為了吸引注意力，更不是想要掌控。顯然，我的行為和體育競技的男性優越感毫無關係。
尊重他人的能力
教練立刻察覺我侵入他的地盤，威脅到他的權威。因此，他豎起一道防衛之牆。好玩的事變成微妙的權力戰爭。其實，他是個好人，我們的關係本來可以很溫暖，結果兩人「相敬如冰」。我的意見再好，他也聽不進去。
如果那時我學會陪伴的藝術，就會明白尊重他人選擇的能力有多麼重要。我希望自己像優秀的伴奏者，知道每個人都有自己的角色、走在自己的朝聖之路上，而你的任務就是在他們需要你的時候現身，幫助他們規劃路線。
我希望自己早點了悟這個箴言：讓人自己去發展。我真希望自己當時就知道，包容個體差異、忍受別人的錯誤，才能建立信任。如果有人沒明講，用表情告訴你：「在你需要我的時候，我一定會出現。我會在適當的時候現身。」這代表他是可以託付的人。
陪伴也是交出權力
陪伴通常也意味著交出權力。比方說，老師可以告訴你解答，但他希望跟你一起找出答案。主管可以發號施令，但有時領導是指協助員工，讓他們可以在自己的崗位上有亮眼的表現。作家可以大聲疾呼，提出自己的觀點，但最好的作家不是告訴別人應該如何思考，而是創造一個情境，讓人自己去思考。
教宗保祿六世說得好：「現代人寧可聽見證人說的，而不是聽老師的話。即便他願意聽老師的話，那是因為老師就是見證人。」
最後，善於陪伴的人懂得在場的藝術。在場就是出現。出席婚禮和葬禮，特別是在別人悲傷、被解雇、遭受挫折或羞辱的時候。在別人遭遇痛苦時，你不必說什麼至理名言，只要出現在他身邊，關心他在那個時間點經歷的一切。(宇欽/輯)
《深刻認識一個人：發現自己與他人的非凡之處》
作者：大衛．布魯克斯
出版社：天下文化