台灣醒報

每個百年基業都有一個穩定的核心價值，為其工作的人們圍繞著該核心邊緣推動變革——百年基業猶如原子，總能保持穩定與顛覆的巧妙平衡。本書中12個百年企業的習慣，能幫助組織在穩定與革新之間找到正面平衡，讓組織不至於缺乏進步又有足夠穩定性。

高效組織專家希爾針對百年組織進行了十三年的突破性研究，分析百年組織的成功和短命組織的失敗，找出企業在危機中的穩定之道，幫助組織創造一個審慎的過程，確保組織維護核心文化價值並同時推動顛覆革新，增強優勢來修補弱點，讓組織順利邁向長青之道。

六標準差（Six Sigma）是比爾．史密斯（Bill Smith）獨創的觀念。他原本是一位海軍工程師，後來成為企業高層，而六標準差似乎是解決棘手問題的答案。史密斯從一九八○年代中期開始任職於摩托羅拉，直到一九九三年過世。

摩托羅拉在一九二○年代成立，起初製造可攜式收音機的整流器，讓收音機能在不需要移動時使用家庭電源。半個世紀以來，摩托羅拉一直走在行動通訊科技的前線——第二次世界大戰期間與美國軍方合作，以及一九六○年代與美國航太總署合作。

摩托羅拉也在一九七○年代製造了第一支商用行動電話，在一九八○年代推出第一支為大眾市場設計的行動電話。然而，品質控管成為一個大問題。在史密斯加入時，摩托羅拉估計一年需要花費八億英鎊檢修行動電話產品，同時，也估計十分之一的產品需要做後續的調整。

我們的品質太爛了

摩托羅拉的總裁兼執行長鮑伯．蓋文（Bob Galvin）在一次特別召開會議上詢問問題究竟是什麼，他聽見銷售經理亞特．桑德瑞（Art Sundry）的耿直回應：「我告訴你這間公司有什麼問題——我們的品質太爛了！」

比爾．史密斯說服蓋文相信，唯一能夠扭轉局勢的方法，是用無情的經驗研究與統計方法進行品質管理。他的六標準差原則經過多年的磨練，並運用精確的方法和模型來定義（define）、衡量（measure）、分析（analyse）、改善（improve），以及控制（control），而這五要素的縮寫為DMAIC。目標是穩定性且絕對不能容忍錯誤和變異。

史密斯的目標（以及他的六標準差「黑帶高手」工程師之目標）就是創造一種環境，在這個環境下一件事情重複一百萬次時，失誤只會少於三次。「只要在過程中沒有犯錯，」史密斯解釋：「就能用最短的時間和最低的成本製造產品。」

研究與開發應用

六標準差原則應用於摩托羅拉的製造過程時，取得了驚人的成功；事實上，這個原則非常有成效，在史密斯於摩托羅拉任職的前四年，製造成本減少了二十億美元以上。因此，摩托羅拉將六標準差體現的核心原則，運用在其他的業務領域，特別是研究與開發。

不久之後，其他公司開始模仿。寶麗來（Polaroid）、克萊斯勒、通用汽車、北電網路（Nortel），以及奇異公司全都成為六標準差的信徒。到了二○○○年代中期，根據《財星》雜誌報導，全美前兩百大公司中有三分之一使用六標準差方法。所有的公司都和摩托羅拉一樣，立刻在精確性、成本和品質方面獲益。

然而，隨後這些公司相繼衰落——寶麗來分別於二○○一年與二○○八年兩度破產；克萊斯勒、通用汽車，以及北電網路在二○○九年瓦解；奇異公司最終在二○一七年崩塌。至於摩托羅拉，則在二○○○年代晚期看著獲利腰斬，在二○○八年的最後一季，摩托羅拉認列三十六億美元的虧損。

經營方法有缺陷

為什麼會這樣呢？六標準差用於重複性的製造過程時，無疑有其優勢，但作為整體經營方法時，已被證明有嚴重的缺陷。過度執著於衡量計算以確保生產結果、消除錯誤及錯誤的可能性，確實達成了一個重要的短期目標，亦即：藉由減少浪費和提高效率，削減成本以提高獲利，但僅止於此。論及長期的營運，六標準差是場災難。

勤業眾信（Deloitte consultants）的管理顧問麥可．雷諾（Michael Raynor）和穆塔茲．阿赫麥德（Mumtaz Ahmed）在二○一三年發表了一篇研究，針對過度狹隘關注於當下所造成的問題，提出重要的見解。

他們分析了過去四十五年曾在美國股市有交易紀錄的兩萬五千家公司，結果顯示，單純仰賴削減成本和競價策略的公司，勢必無法長期生存。盡可能以低成本和高效率從事既有的業務，或者銷售既有的產品可能會帶來即刻的收益，但不能讓你做好準備，迎接無法預期的未來挑戰或新的競爭（正如雷諾指出，「當你想要進行價格戰時，永遠會出現一位更強悍的對手。」）。

「削減成本或資產，無法成就一間真正偉大的公司。」雷諾主張：「企業努力追求偉大。卓越非凡的公司往往（甚至可說是通常）都會接受更高的成本，是卓越的代價。」

卓越公司更仰賴價格

正如信奉六標準差的產業領導者的命運所示，其策略所仰賴的穩定性永遠不會長久，其面對的競爭也從未停滯不前。摩托羅拉比其他公司更快衰亡，因為它的競爭者——首先是諾基亞，隨後是蘋果與三星，兩年就會推出創新產品。

通用汽車存續的時間更長，因為其競爭者的腳步相當緩慢，也因為他們的客戶五年至十年才會換車。奇異公司堅持到最後，因為該領域幾乎沒有創新，而消費者往往十年至十五年才會汰舊換新。不僅如此，信奉六標準差的組織缺乏創新，以致這種情況遲早會追上它們，最終導致它們全部崩塌或消亡。

兩位勤業眾信的研究人員主張（毫不令人意外），想要長期成功需要採用截然不同的方法。他們表示，不要聚焦在削減成本，而是專注尋找增加價格的方法；不要削價競爭，而是專注尋找讓自己有別於競爭者，且比競爭者更優秀的方法。「營收的優勢，」雷諾主張：「如果不是來自更高的單位價格，就是來自更高的單位銷量，而卓越的公司往往更仰賴於價格。」

他們的發現非常符合經濟合作暨發展組織研究人員的想法，後者在二○○七年的一篇報告指出，創新能力是一個國家長期經濟表現和生活標準的動力。「研究開發的支出水準、新科技的投資，以及新專利與新商標的申請次數，」經濟合作暨發展組織的報告表示：「都是一個國家其未來經濟發展和社會健康的良好指標，也是全球長期成功的關鍵。」

3M公司命運轉折

一種專注於成本，一種專注於創新，這兩種截然不同哲學觀的影響，清楚體現在3M於二○○○年代早期的命運轉折。在吉姆．麥克納尼（Jim McNerney）於二○○一年至二○○五年的領導下，3M公司遵循嚴格的六標準差方法。

麥克納尼曾在奇異公司服務二十年，從當時的執行長傑克．威爾許（Jack Welch）身上學習了六標準差原則；他也曾是麥肯錫顧問公司的中流砥柱，擁有哈佛企業管理碩士學院。在3M公司任職期間，麥克納尼無情地應用六標準差，持續推動精簡與緊縮，削減支出和榨取更多利潤。因此，十分之一的員工遭到開除，3M也減少四分之一的研究預算以及三分之二的資本投資。

麥克納尼的方法獲得了短期的回報——利潤倍增、股利飆升。但麥克納尼在二○○五年宣布他將離開3M加入波音公司，改由喬治．巴克利（George Buckley）擔任代理執行長，隨後正式上任時，麥克納尼方法帶來的長期代價變得明確了。

3M奇蹟起死回生

巴克利要求查看過去一年的銷售額，有多少比例來自過去五年開發的產品（3M稱之為「活力指數」）。由於巴克利知道客戶通常每十五年才會向3M購買新產品，他假設答案應該是「三分之一」，但幾週後，巴克利收到的回答卻是「十二分之一」。

根據當時與巴克利共事的丹尼斯．卡利（Dennis Carey）所說：「有些重要部門的數字甚至是零，因為產品開發和創新已經完全停止了。」「這間公司沒人理解這些數字了。」巴克利後來表示：「這些數字應該是公司的核心，應該受到高度重視，卻遭到棄置……我讓我的團隊成員看我收到的數字時，他們的反應是『我的天啊』。所以我說：『聽好了，各位，我們一定要重拾創新精神。』」

巴克利要求他手下的科學家和開發人員停止迎合短期的財務目標。與此相對，他說，他們應該再度夢想與實驗，同時，他也將他們的預算提高五分之一。在隨後的五年，3M開發了數千個新產品，活力指數增加四倍。到了二○一○年，超過三分之一的產品銷售額來自過去五年開發的產品——3M回到了應有的位置。

創新文化很重要

「3M是一間科技公司，」巴克利解釋：「因此，持續投入並創造新科技是關鍵。」「要知道公司文化是非常容易被迅速摧毀的，幸好麥克納尼並未完全抹殺3M的文化，因為他待在這裡的時間不夠久，」發明便利貼的科學家亞特．富萊（Art Fry）說：「但如果他在職的時間更久，我認為他可能會完全抹殺創新文化。」

與此同時，麥克納尼將他用於3M公司的原則用於波音公司，也就是：削減預算、降低成本，將利潤最大化。從短期來說，這些原則成功了，但也讓波音公司陷入困境。突然之間，波音公司必須面對空中巴士公司新機型A320neo的競爭。A320neo的客艙、引擎和機翼設計更優秀，油耗量也比波音公司的737次世代飛機少了五分之一。

波音公司致命意外

為此，波音公司必須全力開發競爭機種737 Max，且必須在通常需要時間的一半之內完成——四年，而不是八年。「波音公司想要避免增加成本，並限制改變的程度，」曾在波音任職的工程師瑞克．盧特克（Rick Ludtke）表示：「他們想要最低程度的改變，藉此簡化訓練的差異，還要最低程度的改變，藉此減少成本，而且要迅速完成。」「時間安排極為緊迫，」另外一位工程師說：「重點就是快、快、快。」

緊迫的時間安排，加上公司文化希望消除困難、錯誤及誤算，最後證明這是致命的組合。新飛機並未經過妥善測試，以致波音公司並未察覺引擎新位置（高於正常位置）產生的升力，以及用於修正升力的自動化軟體（降低機鼻）無法在特定情況下運作。

三年之後，經歷兩次造成超過三百人死亡的致命意外，所有的737 Max被迫停飛。波音承受的財務後果極為嚴重，股價下跌，銷售停滯。對人員造成的損傷影響則是無法計算。(宇欽/輯)

《百年基業：組織永續經營的12個好習慣》
作者：艾利克斯．希爾
出版社：日出出版

其他書訊：
《科技泡沫：熱潮背後是機會還是炒作？》
作者：伊曼紐•馬喬里
出版社：商周出版

2021年，共有6,810億美元投入科技產業，高達七百八十七家新創企業躋身獨角獸之列，創下歷史新高。新創公司Juicero募資1億2,000萬美元，打造無線網路果汁機；短影音平台Quibi豪擲11億美元製作短影片；共享辦公室連鎖品牌WeWork募得217億美元，於全球開設七百七十九個據點，曾是美國史上估值最高的獨角獸企業。

然而榮景之下，Juicero銷量慘淡；Quibi於上架六個月後黯然收場；WeWork獲利不如預期，最終宣告破產。欣欣向榮的科技產業，於2022年嚴重崩盤。知名科技公司大規模裁員、投資科技業的資金大幅縮水，科技業似乎正在熱潮之中走向下一次泡沫，而這一切其實有跡可循。

《掌控24小時：5大時段規劃+24種實踐技巧》
作者：尹慕言
出版社：春天出版社

5大時段規劃+24種實踐技巧，喚醒高效小宇宙！第一本用人的一天24小時組織各種實用的時間管理技巧和案例的書。時間喚醒教練尹慕言在本書中提出「時間喚醒」的理念，按照24小時的時間線，探討了個體如何在不同的時間段內提升效率，獲得更大效能與效用，同時開啟個人終身成長之旅。

這本書也許會成為你閱讀清單中的特例——你在讀過幾章或幾節後會想要闔上它，以便將書中所學立即付諸實踐。那麼，想做就去做吧。接下來，我相信，你會邊實踐邊把它讀完，因為，每一頁的內容你都用得上。

《自然資本經濟學》
作者：希達斯．施里坎特
出版社：日出出版

自然資本，即人類從生態系統服務中獲得的價值，和金融、人力與社會資本同等重要，是一種存量與流量兼備、讓人類社會和經濟得以永續發展的重要資產。我們離不開自然提供的物質資源，像是食物、燃料和木材；也離不開生態系的調節和支持服務，像是授粉、碳儲存和防洪。因此，保護和恢復自然，既是道德層面的正確之舉，更符合經濟利益。

本書融合經濟學、環境學和政策研究等多元視角，從碳市場、生態旅遊、自然共好農業、城市綠化、科技與金融創新如何為自然保育注入經濟動力等實例切入，說明如何善用自然非凡的力量，穩定氣候與恢復生態多樣性，並兼顧經濟與社區發展。