
蘋果同事間最常開的玩笑是:「在蘋果一年等於在一般公司待六年。」每天要回覆的郵件超過一百封、平均要參加至少四到五場會議,開會前還要進行多次事前會議、忍受部門間的各種摩擦……在這般繁忙之中,蘋果員工如何實現卓越?
作者朴志秀在矽谷有20年的開發人員經驗,曾任職於韓國領先半導體公司海力士,後來在蘋果這個號稱連三個月都難以堅持的地方,工作了四年,現在則在Meta,擔任擴增實境硬體顯示開發團隊經理。在頂尖公司經驗豐富的他,透過這本書,詳細介紹了賈伯斯的管理文化,從目標設定、溝通、時間管理到提升職業技能的全過程,不藏私公開在蘋果親身經歷的獨特工作法。
明明不是自己部門的事,K卻時常主動發表自己的意見,甚至別人得落實他的想法,他才會滿意。他的個性似乎就是這樣。想想看,你會想跟這種同事一起工作嗎?然後再想想,目前自己就職的公司會想錄取這樣的人嗎?大部分人的回答應該都是「不會」,說不定還會先入為主地認為「這種人就是愛出風頭」。
那麼,蘋果會怎麼看待這樣的人呢?會想錄取嗎?蘋果員工會想跟這樣的同事一起工作嗎?答案是,蘋果想雇用這樣的人,因為他們對於那些有能力落實自己主張的人,給予高度評價。
韓國大部分公司都認為,愛爭論、好鬥的員工就像「鬥雞」,只會多製造沒必要的麻煩。不過,蘋果給予高度評價,認為這樣的人積極尋找並提出解決對策,連別人敷衍了事的部分都能找出來並加以改善。
印度資深工程師
我在蘋果認識的人當中,最具代表性的「鬥雞」是曾任職於產品設計部的印度資深工程師,他總是板著臉,從別人的報告資料中找出漏洞,並以非常合理的邏輯提出自己的主張,使對方難以反駁,不得不解決問題。
他會談及過去自己解決產品開發時遭遇的問題,然後質問工程部,是否重複犯了同樣的錯誤;有時明明不是產品設計部的事情,他卻刻意挑顯示器的問題出來講,讓其他負責人難堪。他很會挑出對方的弱點,抓準時機、緊咬不嚴謹的邏輯,堅持自己的主張。
就算不做到他那樣的程度,如果你身在蘋果,卻沒有好好宣傳自己的意見,就很容易被忽視。
會議發揮影響力
舉例來說,假設A產品開發專案的業務負責人聚在一起,討論本週在總監報告會議的主題,在一番討論、選定主題後,就要決定如何調整專案現況和面臨的議題,然後決定由誰報告。這種時候,如果展現被動的態度,心想:「反正那不是我的工作,跟我沒關係。」很有可能就只能處理開會後的善後工作。
想在蘋果生存下去,就必須在所有會議上都發揮影響力(雖然從一般人的角度來看,可能難以接受)。如果能在同事報告的簡報中發現漏洞,並以一針見血的問題摸透對方的底細,那就再好不過了。沒必要擔心這種指責會在同事間樹敵,因為這才是蘋果的企業文化。
如果你的指責確實有幫助,他卻情緒化地認為你是在針對他,那反而會害他自己被排除在會議之外。在蘋果裡,要是表現出東方人的謙讓美德,或「沉默是金」的被動態度,很容易被當作傻瓜,所以比起如牛一般憨直的行為,像老練的鬥雞一樣先發制人,才能在蘋果獲得成功。如果不擴大自己的影響力,自己反而會被別人牽著鼻子走。
Keynote製作簡報
進入蘋果後,會使用公司提供的MacBook,而用MacBook製作簡報時,用的是跟PowerPoint功能相似的軟體Keynote(按:由蘋果公司推出的幻燈片應用軟體)。有些業務工程師已經達到閉著眼睛也能製作簡報的境界,他們甚至會開玩笑說,自己主修的不是材料工程或機械,而是Keynote工程。
有趣的是,只要是在蘋果工作過的人,跟其他人製作出的簡報都會有很大的差異,甚至光看其他公司員工提供的簡報,就能猜出他是不是曾在蘋果工作過。到底哪裡不一樣?答案是,他們製作的簡報會有核心資訊、圖表和顏色。
簡報製作的技巧
首先,蘋果員工製作的簡報會明確表達報告者想要傳達的資訊和目標。華頓商學院MBA教授史都華.戴蒙(Stuart Diamond)在著作《華頓商學院最受歡迎的談判課》(Getting More)中提到,在參加會議前,要先問問自己想透過這次會議得到什麼。
蘋果員工們一定會做這種自我詢問的行為,說不定還有人會反問:「這不是理所當然的嗎?」但其實,大部分的人在參加會議前,並不知道自己要透過會議得到什麼,導致報告資料中充斥著毫無意義的資訊。
第二,蘋果員工製作的簡報,即使不是負責人也能輕易理解(延續第一點)。因為如果報告目的明確,那麼支持其報告的資料——也就是簡報內容——肯定同樣簡潔。要是內容複雜,總監或副總裁無法一次就理解內容,報告者在該場會議就一無所獲。總監或副總裁在一張簡報上的注意力不會超過一分鐘。
為了做到這點,在此提供一些有用的簡報製作技巧。首先,要用破題法,這樣更容易引起主管的注意。在簡報中使用圖片、圖示、概念圖也是聰明的方法,因為這種呈現方式不僅使重要的內容一目瞭然,以美學的角度來說也賞心悅目;加入照片時,務必要確認解析度,一律使用最高畫質;如果要插入表格,就要清楚寫上表格標題。
實現自己目標的能力
再強調一次,如果接收報告的主管需要花時間理解報告者的資料,這完全是報告者的責任。
一個更敏銳的報告者,還會懂得運用顏色。比方說,在會議中要決定某件事情時,可以用表格呈現各個考慮項目的優缺點,然後用顏色(紅色、橘色、黃色、綠色)區分重要性,讓觀眾一目瞭然。
最後,最頂尖的報告者,懂得在簡報中活用字體和表格框線的粗細,因為這表示報告者除了資訊之外,也顧慮到簡報的設計。
順帶一提,我製作的圖表框線不是黑色的,而是淺灰色,只留下必要的框線,這麼做是為了讓閱讀者一眼就先看到內容,而且我不會使用強烈的原色來填滿圖表,而是使用柔和又流行的粉彩色調,幫助觀眾專注於資訊本身。
在製作報告資料時,我們通常會覺得對方已經很清楚自己報告的內容,但這種推測未免過於輕率。要盡可能以簡單直觀的內容來製作報告資料,才能有效傳達自己想傳遞的資訊。戴蒙教授定義道:「競爭力(competitiveness),就是能夠實現自己目標的能力(ability)。」如果能用一張簡報來實現自己的目標,就等於具備了競爭力。
項目的DRI是誰?
在蘋果工作時,有個問題每天都會聽到好幾次:「這個項目的DRI是誰?」(Who is the DRI for this action item?)
這裡提到的DRI(Direct Responsible Individual),指的是「直接」負責某項業務的人,也就是業務負責人(蘋果也稱負責人為管家)。在大部分公司,找出負責人大多是為了究責,但在蘋果並非如此。蘋果會根據開發專案仔細劃分負責人,其實這只是字面上的意思,純粹為了確認負責人是誰才問的。
但是,從某種角度來看,這句話聽起來比單純的究責更可怕。由於負責人劃分得很仔細,所以各部門和員工的角色極為明確,隨之而來的責任也很重大(蘋果認為,為了將工作效率提升到最高,明確區分責任歸屬是很自然的工作流程〔work stream〕)。得益於此,業務界線非常明確,各部門幾乎不會爭吵,但如果無法確實執行職責,那個人也難以逃避責任。
蘋果長期開發硬體,在製造和生產革命性產品的過程中經歷許多試錯,蘋果透過這些經驗,將「不能容忍絲毫誤差」的強迫症作為公司綱領,所以,他們的工作方針不是「盡全力」,而是「達到完美」,並以此驅使員工。
蘋果人三項特質
正因如此,在蘋果工作的人有三個共同點。
第一,目的明確。公司的目標是成功開發新產品,然後在適當的時機上市,賺取利潤。只不過,在一般公司裡,這些目標很難直接延續到員工身上,同時延伸為員工的目標,然而,在蘋果並非如此。蘋果員工帶著明確的目的:要開發並推出世界上最頂尖的產品,而且這種明確的目的意識,成為他們承受嚴苛業務量的原動力。
第二,具備工作的動機。「協助開發全世界數億人使用的全球頂尖產品」這個自豪感驅動蘋果的DRI。之前一起工作的同事或主管,常常將「等這次專案結束後,我想休息一下」這句話掛在嘴邊,但是僅憑在蘋果上班的自豪感,就讓他們堅持了一年、三年,甚至十年,而且總是像剛進公司那樣滿懷熱情。
第三,自己是工作的主體。在蘋果,尋求解決問題的方法時,如果回答「不可能」或「我最多只能做到這樣」,就無法生存下去。因此,面對自己負責的所有事情,都應該積極研究解決方案、尋找對策;再加上,蘋果的基本步調是,就算是參考主管或同事的建議而做的決定,最終該擔負一切的依然是負責人,所以如果沒有成為工作的主體,就很難在蘋果工作。
我認為無論從事何種職業,工作的人都應該具備這三個基本條件,但是環顧身邊,連只具備其中一項的人都很難找到;換句話說,如果你具備了這三項,任何地方都會歡迎你。(宇欽/輯)
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