管理與領導有何不同？管理是控制人與事，領導則是授權人們跳脫原本的看法。管理是設定界線，領導則正好相反：協助人們去除障礙與限制，達成自己從未想過能達到的目標。本書將提供務實的指引，融合上千位領袖的洞見、故事和方法，培養你成為領導者所需的關鍵技能。
當你躍升為領導者，便出現一道鴻溝，你要開始為自己的工作撰寫教戰手冊，而不是執行老闆交給你的教戰手冊。你要將功勞讓給別人，出錯時則自己承擔。你要先考量你能為人們做什麼，而不是他們能為你做什麼。
長期以來，主管向來是流行文化中愛用的出氣包，經常在漫畫、電視影集和電影裡描繪成無能的中間人。因為與「微管理」形同表親，容易被連結在一起，「被管理」的念頭使得人們對主管很感冒。
在組織裡，主管常被當成跑龍套的，是組織明星的配角。然而，對於職場軟體開發商UKG執行長（現任董事長）亞隆．艾英（Aron Ain）來說可不是如此。對艾英而言，管理人們是一項特權，一項嚴肅的責任。
「我認為我們不一定了解我們身為主管對團隊成員的影響，」他說，「我一直和底下的主管們討論這個問題。你真的了解你的影響力嗎？如果你確實了解，那麼你的行為是如何反映出你的理解？」
艾英補充說：「我相信人們寧可為一個好主管做一份爛工作，也不願為一名爛主管做一份好工作。我堅信，一家公司能為股東價值加值的最大元素是優秀的管理，而會摧毀股東價值的最大元素則是差勁的管理。現今，要成為一名好主管真的非常困難。擔任主管職的人愈早意識到這一點，便能愈早開始做個好主管。要成為一名好主管需要無比的勇氣。」
「領導的勇氣」計畫
從他擔任了十七年執行長的制高點來看，艾英對高效能主管的尊重不斷增加，因為他注意到最佳主管在締造強勁業績與建立忠誠團隊等方面所發揮的巨大作用。為了協助提升主管的能力，該公司於二○一五年實施「領導的勇氣」計畫。
艾英假設，如果人們通過培訓計畫，他們會吸取教訓，變成更好的主管。結果，事情不如預期。「那時我們自問，要如何評量他們是否確實吸收了我們提供的培訓？」他說，「有些人在接受領導人訓練後，變得很有效能，但有些人仍苦苦掙扎。」
這促使該公司創建了主管體驗（Manager Experience）指數──根據他們的直屬下屬每年兩度為每個主管打分數所給出的評分。這個分數的依據是十六項陳述，包括「我的主管用成長機會來挑戰我」，「我的主管支持我的職涯目標」以及「我的主管鼓勵我冒險以推進業務」。
但該公司並未就此止步，而是想要發送一個明確的信號：成為一名好主管很重要。因此，該公司將主管的四○％獎金與其領導技能，以及他們如何實踐公司核心價值綁在一起，其餘的則是依據傳統績效衡量標準。該公司並沒有依循企業常規，按照員工績效分配數字（例如「你是四」），而是為不同的效率等級設立了五種等級標示。
向上管理的大師
最高評級的主管被稱為「典範」，第二高的主管被稱為「優異」。低於這些等級的人，將不會被考量晉升至副總裁級別的職位。「如果你不在最高級別之列，為什麼我們要提拔你？」艾英說，「想想那會發送出何等錯誤的訊息。」
但正如待過幾家不同公司的人都知道的，那正是組織時常發送的訊息。如果有人擅長獨自做出成果，老闆自然會認為若讓那個人去領導團隊，便能提升所有人的績效。有時確實如此，但更多時候並不是，從而產生了高效能混蛋的現象，他們的專制作風很快就使得團隊成員與其疏遠。
他們往往是向上管理的大師，所以老闆誤以為他們對團隊成員也同樣關注。這種動態造成了巨大的企業盲點，再加上單向的績效評鑑，更是雪上加霜──「這是我對你的績效的看法。」
評鑑結束後，員工或許能向老闆分享他們對主管的回饋，但是，那種時刻往往是一片空白，因為人們害怕說實話會遭到報復。因此，壞主管得以肆意狂飆，製造巨量的不必要工作與壓力。
成為什麼樣的主管
是的，你或許會翻白眼、搖搖頭、擺擺手，認為事情永遠不會改變。不過──你可以說我是樂天派──我認為如今的壞主管很難僥倖得逞。
首先，職場的新世代對於糟糕的使用者體驗容忍度較低，也很樂意向上級告發有毒的主管。利害關係人資本主義與其他相繼而來的趨勢，已經將更大的影響力移轉至員工手上。他們明確表示，如果工作不具報酬性，他們就不幹了。
當企業努力吸引與挽留最優秀的人才之際，他們可無法承擔壞主管破壞這些努力的成果。許多公司正在增加員工調查的頻率，實際上是在繪製公司文化的熱度圖，彰顯出最好與最壞的主管。如同UKG在多年前所做的，許多公司現已改採的獎金模式，除了重視業績本身，也重視「如何」創造業績。
這些都是為了證明，優秀的主管比以往任何時候都來得更加重要。對於有志晉升到更高領導職位的人來說，管理已經成為一座試煉場、一個重要舞台，用來證明你能夠締造超乎預期的成果、建立高績效與忠誠的團隊，以成為卓越的主管。那麼，成為卓越的主管需要具備什麼條件？
在本章中，我將分享我從與數百名領導人的訪談中，所學到的最重要的見解與有效的方法，以及我自己擔任經理人得來不易的教訓。這並不意味著對經理人所做的一切進行鉅細靡遺的探索。
相反地，有些事情如果你做對了，就會產生最大的影響。首先，第一步就是思考一個基本問題：你想要成為什麼樣的主管？
老闆的自我中心
總的來說，我發現主管通常分為兩派。第一種人只想到團隊能為他們做什麼，以及團隊能如何幫忙推進他們的職業生涯。他們是囤積人才的主管，透過是否對他們的個人野心與需求有用處的角度在看人。
我離開一份做了數年的工作時，有一名長官在我的送別派對上舉杯說：「敬亞當。他讓我的生活輕鬆多了。」像這樣的老闆都是以自我為中心的。當然，他們不是無時無刻都如此；那只不過是他們有些飄飄然的行徑問題。
在壓力大的時候，他們先想到的是自己還是團隊？當你的老闆比較自我中心時，你可以從內心感受到這一點。那會破壞你對他的信任，因為你知道他不太可能花費政治資本來支持你或為你而戰。
無私主管的推銷
第二種主管則比較不自私。他們自然而然就會思考如何幫助團隊，視自己為教練，主要任務是培養人才，並增進為他們工作之人的技能。他們能夠看見或許連部屬都不自知的職涯軌道與可能性。無私的主管不會囤積人才，反而會鼓勵團隊成員探索新的機會。有些主管甚至會充當他們的經紀人，為他們找尋新角色，協助他們躍升為領導人。
「這些年來，我經常做的一件事就是把我的明星推銷出去。」灰質分析公司（Gray Matter Analytics）執行長雪拉．托登（Sheila Talton）說，該公司專為醫療保健組織提供數據分析。
「我手下有一些極為優秀的人。很多時候，當我跟同儕開會時，他們會說：『我得雇個人來做這件事。』我經常主動舉薦我的一些人手讓他們面試。很多人問我為什，我有幾個理由。重要的是，我的團隊成員知道我對他們的職涯進行了投資。其次，這對組織來說是正確的事。第三，這讓我對組織的其他部分具有影響力。反正最終他們都會離開。你不妨積極主動，因為人們會記住這點。」
管理方法的差異
這些不同的管理方法並不是非黑即白。除了光譜兩極的異數──極度自戀狂和德蕾莎修女──我們大多數人的動機都是自私與無私摻雜在一起。採取較為無私的管理方式，會帶來對個人有益的回報。
如果你因為善於開發人才，並幫助他們跳槽至更大、更好的公司或工作而聞名，那麼你將成為人才磁鐵，其他人會爭相加入你的團隊。在一個大型組織裡，每支團隊都有某種動能，人們會想要加入或離開團隊。這種動能有時很強烈，有時很微弱，但始終存在。
如果你認為自己的工作是人才教練與開發者，而不是主管，那麼你的團隊將產生強大的動能，且其他人將會注意到，尤其是你的老闆。成為那個可以看出他人最佳才能的主管吧。
「我已故的父母真的很棒，他們向來明白每個人都有長處。他們總是想著如何讓人們發揮出最佳能力，」比爾與梅琳達蓋茲基金會（Bill & Melinda Gates Foundation）前執行長蘇．德斯蒙－海爾曼（Sue Desmond-Hellmann）表示，「所以，當我遇到某人時，我總是想著：『我會喜歡你的什麼地方呢？』而不是想著：『你會如何讓我失望呢？』」(宇欽/輯)
《上位思維：從當上主管到成為領導人，上千位執行長最想告訴你的事》
作者：亞當．布萊安特
出版社：時報出版
其他書訊：
《讓思考變得可見》
作者：榮．理查特、馬克．邱奇、凱琳．莫莉森
出版社：大家出版
「教育的目的在於培養思考的能力」，全球所有國家的教育部恐怕都會同意這一點。世上所有老師也都希望課堂不再只是自己的獨角戲，不用再挖空心思，只為吸引學生注意。但如何做到，卻仍是教室中的頭號難題。
哈佛大學教育學院是世界頂尖的教育研究中心，旗下「零點計畫」（Project Zero）一項歷時五年的「智慧創新」研究，正是本書的前身。這個研究致力於找出哪些思考類型是我們在建立理解時最不可少的，最後得出六大思考類型，再根據這些思考類型，發展出21種思考例程，也就是引導學生思考的教學活動，讓老師可以融入日常課堂，看見學生的思考與不思考。
《幸福感：最新的社會科學研究》
作者：理查．拉雅德、尚－依曼紐．戴奈維
出版社：經濟新潮社
這三十年來，「幸福感」（wellbeing）逐漸成為一項至關重要的議題。它也是跨領域的大型社會科學研究，涵蓋了心理學、經濟學、行為科學和社會學，本書中包括世界各國的許多幸福感的調查結果。
幸福感的重要性無遠弗屆，「民之所欲」何在？不管是政府官員、企業、個人，都應該來了解最新的「幸福感的科學」，它將持續影響我們每個人過生活的方式、也影響整個社會以及政策。