員工不需要你的批評回饋
Why Feedback Fails
對如何激勵團隊邁向卓越，一直有一種管理學聲音，是強調「激進、透明、嚴厲、坦率、頻繁」的同儕批判回饋。布里奇沃特協會和網飛（Netflix）的企業文化是時下的代表。
與事前交辦的工作指令和注意事項不同，「批評回饋」是在於我們對於他人表現事後的看法，以及提出讓他們可持續改進的想法。但在這方面，管理學實證研究指出，「批評回饋」是一個冗餘的程序，往往只會使人不進反退。
以自我為中心
《哈佛商業評論》指出，認定「批評回饋」有效的人不外是假定了三件事：「首先，當局者迷、旁觀者清」；人對自己弱項的盲點永遠需要別人點破。「以自己有專業，指教對方的不專業」；「以自己認定的成功樣貌，讓對方走上我們認定的成功之路」。以「卓越」有一種可客觀描繪的達成路徑、放諸四海皆準，可以用於評價每一個舞台上的表現。
這三種理論的缺點是，「它們都是以管理者的自我為中心」；三種理論，也都在實證上站不住腳。
數十年的心理測量結果發現，人沒有客觀評價他人的能力。假使評測者要給5個人的「自信心」打分數，這個人對「自信」抽象標準幾乎總是因人而異，而且時常是帶進了自己的特質跟經驗，而非對方的。
就像醫生問診時，會問「對方」的疼痛指數來給止痛藥，我們真正應該給予的回饋，應該不是「批判」，而是分享自己主觀的感受和經驗，讓對方自己去覺察如何調整（你的演說「沒有打動到我」、你的音調「讓我感覺」很刺耳…）。這樣的評價才有可能是準確的。
批評使人變糟
此外，腦科學研究指出，人就是擅長的東西會愈做愈好。那些人們缺少的專業能力，因為腦神學迴路已經長期棄用而不發達，都不是透過三言兩語的批評回饋能教會的。腦成像更顯示，人在受到批評時，大腦會啟動交感神經系統的「生存防衛機制」，並且壓抑學習和認知迴路，別人講的話等於聽不進去。
因此除了「錦上添花」或微幅修正的回饋有效之外，針對一個人的缺點弱項放大猛攻，只會把工作關係愈弄愈糟。
最後，要瞭解「卓越」之路，好好看幾場NBA球賽吧！你會發現，定義「頂尖」球員不僅要先區分他們的位置角色，就連在「控衛」這個位置上，也有十幾種流派。而光是一項如何投好罰球，史上命中率紀錄保持者的「馬桶式」拋球，恐怕也不是可以給別人學的。
卓越就像登峰，最好的回饋，絕不是強加自己的標準，而是在對方摸索出的獨特向上路徑中，在每一個步驟給予即時肯定。
https://hbr.org/2019/03/the-feedback-fallacy