主持人（以下簡稱「問」）：一個公司的最高執行者(CEO)常有許多機會提拔幹部擔當重任，如何才能培養和提升幹部？請玲玲分析如何提拔人才？
選幹部要有階段性
陳玲玲：這能分成不同面向，例如我以前在外商公司，有非常嚴謹的公司Know-How訓練，剛加入公司的業務，公司會有專門的課程安排，如果他升職為業務經理，公司也會有相關的課程安排，提升為主管後，會送他到國外做特別訓練。外商公司對於員工每個階段都有不同訓練，流程不但嚴謹還會有全球性的規劃。
另一種則是透過每天工作來學習，因為有些行業就是邊做邊學（learn by doing），沒實際做過不會懂，所以有些主管會替員工安排任務，讓他on job training，再告訴他哪裡可以再加強。
問：所以妳會提升什麼樣的人做幹部？
陳玲玲：我很重視責任感，還有這個人能夠凝聚其他同事的心，讓人願意和他一起做事，因為有些人雖然自身能力很強，但同事一看到他都怕怕逃走了，所以凝聚力也很重要。
還有，這個人的個性是否符合公司文化特質，譬如羊性的人入了狼性的公司，個性就和公司不符合；或者有些公司的文化是勤勞、踏實；另外還有公司希望員工充滿挑戰精神，具備與眾不同的觀點，所以要看這個人的個性與公司文化合不合。
適時給員工升遷機會
問：玲玲提到2個重點，首先要提升一個人做幹部，責任感很重要，需要有肩膀承擔責任；第二個是這個人要有團隊精神，讓別人願意和他一起工作，玉芬同意嗎？
陳玉芬：這兩點當然都很重要。很幸運的是，玲玲和我都是在外商公司，這種國際性公司對於人才的培養、規劃都比本地公司好得多，因為他們知道外地人流動率太高，只能靠組織、制度來管理公司。
通常我考慮要不要提拔一個人的時候，工作表現是第一關，因為剛進公司2、3年的年輕人，其實是看不出領導力、影響力，所以當然先從工作表現看起，再考慮下一步該怎麼安排人事，如果工作表現傑出，那之後可以再放入不同因素，如影響力，像玲玲說的，別人願不願意聽他的話，和他一起工作。
另外，適當的溝通也很重要，因為不是每個人都想當主管，有些人企圖心很強，有些人則不敢表露在外，但不代表他不想當主管。
所謂溝通，不是丟直球問你願不願意當經理？而是當他表現不錯的時候，主管從旁觀察，從談話中知曉他對職能有長期的規劃，確認這是公司預計要培養的人，就可以陸續指派他不同的任務與指標，讓他慢慢承擔公司給予的責任，在對的時間就會升遷。
有些人才看公司1、2年還不提拔自己，他就另尋高就了，所以每個部門的溝通，或每半年的工作回顧是很重要的，可以讓員工知道公司是否有意願培養自己，以及自己在公司扮演的角色。
仔細考驗員工能力
問：不過，有一種情況是這個人在基層的時候表現平平，升主管之後彷彿換了一個人，講話也大聲了。
譬如我的公司就是每個月讓記者輪流當召集人，觀察誰比較有能力可以號召群雄、承擔責任。但還不是主管之前，通常他不會想和同事們劃清界線，變成老闆的人，這中間有很多微妙的心理變化。
陳玉芬：我認為讓員工輪流承擔責任是必要的，因為公司不可能等他真正坐上那個位置，才來驗證他到底是否能夠擔當，事先就必須要做很多測試，包括讓他做很多不同的專案、領導，或請他主辦公司的大型活動如聖誕晚會、員工旅遊等，從中觀察他的思考、組織能力。
另外，在他還沒有升主管之前，你可以先請他帶一個新人，這時候可以看出員工的價值觀，通常會有兩種思考模式，一種是認為這是需要具備的能力，很樂意學習如何帶新人；另外一種則認為老闆把自己當免費勞力、增加他的工作，從中可以看出他的成熟度，也能觀察新人是否喜歡繼續和他一起工作。
先問員工想不想升
問：我看過公家機關，很多都是「老二主義」，甘願當一個小小的公務員。其實民間企業也有這種員工，即使是有能力的資深員工，他也不要升遷、加薪，只要繼續保持原有的工作內容就好了，兩位是否遇過這種情形？
陳玉芬：我剛剛提到，主管要提拔一個人，前提是這個人要有意願被提拔，否則主管整日說要提拔他，他卻像個「扶不起的阿斗」，什麼都不在乎，讓主管覺得很挫折，其實是用錯心思、找錯人了。
問：玲玲有沒有碰過不想接受提拔的人？
陳玲玲：有！因為有些人不想負擔這麼大的責任跟壓力，只想要過幸福輕鬆的生活。這是每個人的追求目標不同，公司也需要因材施教。
問：如果公司要培養幹部，應該有哪些配套措施？譬如加薪、職能訓練？
提拔不可能一蹴可幾
陳玉芬：我先說公司在遴選幹部時常犯的錯誤，譬如有一個業績非常好的業務員，公司看他的工作表現就想提拔他，但業務跟主管的職能不同，這個業務的工作動力就是當全公司業績最好的業務，可是他當主管之後，必須把所有光環讓給自己的團隊，因為主管應該是希望自己的團隊是全公司最好的。這之間有所差距，也不可能公司一提拔他，他立刻就能轉變心態。
所以提拔人當主管，應該討論一些配套，如薪資，因為他的角色不同了。譬如這個人在做業務的時候，可以自己領很多佣金（commission）；但他當主管的話，就得靠團隊裡的業務給他佣金。而且他在做業務的時候是第一，好勝心肯定很重，當主管之後可能會因此有些負面情緒，如業績不好就怪罪團隊能力不足等，所以薪資的平衡是必要的。
再者，心態上的平衡也是必要的，在提拔他的時候，必須有一個帶領他的人，告訴他可能會經過這樣的階段，先給他打強心針，才不會一當上主管就心理受傷，認為自己以前是全公司表現最好的人，現在卻沒有人看他；如果他的團隊表現不佳，那是不是都是他的失敗？
第三，講清楚責任、績效，不要去怪他當業務的時候幫公司賺那麼多錢，現在變經理反而沒幫公司賺什麼錢，這樣會壞了一個好好的人才。所以公司提拔人，必須站在他的立場去設想一些配套、資助等，過一段時間也要和他談談，了解情況和有無難處。
陳玲玲：所以提拔一個人要循序漸進，先讓他帶一個新人，告訴他公司對他的工作期許等，等一陣子之後再加一些人進來，到一定程度就升職了。
員工離職 原因在主管
問：現在公司新舊替換非常快，幹部年齡也跟著年輕化，而許多被提拔為幹部的年輕人衝勁也特別大，不像以前就是看資歷、論輩分，排隊都可以當幹部，現在似乎不是這樣了？
陳玉芬：對！現在產業變化加上新世代趨勢不同，年輕人的留職率不高，如果每個公司都有20~30%的流動率，若是有扎實的訓練制度、組織去支撐運作的公司，那還沒什麼關係，但如果不是，公司在2、3年內就會面臨很大的危機，尤其中小企業，可能難以繼續下去。
所以對公司而言，招募新人、培養幹部是非常重要的事情，我在工作上遇到的難處都是如何留住人才，讓他們願意繼續為公司效力。
問：玉芬說到兩個重點，第一是培養幹部的時候，究竟是選資深的，還是選能幹的？第二是公司訓練新人的成本滿高的，如何留住這些人才？請玲玲回應。
陳玲玲：我認為公司需要和員工討論職涯規劃，讓他知道公司1、2年後的願景如何，是否符合他的需求，如果不符合也可以繼續溝通。另外，很多員工願意長期留在某家公司是因為對公司文化的認同，而不是薪資高低，因為跳槽很容易找到比現在高薪的工作。
還有一點很重要，主管是否讓員工心甘情願追隨。我經常在餐廳看到3、5個員工坐一桌，說的都是主管壞話。其實主管是員工離職的最大主因，所以主管必須要不時關心員工，展現自己的實力，因為對現在的年輕人而言，如果你只是資深但沒有兩把刷子，他是不會服氣的。
最近幾年我觀察年輕人，發現現在的年輕人都很有想法，即使剛進公司什麼都不瞭解，他也會用自己的方式做事，不見得願意跟從他人的做法。所以主管需要給年輕人更多空間，而不是SOP。
問：剛剛提到主管是員工離職最大主因，如果老闆沒有找對主管，員工離職率就很高。剛剛玲玲也說到一個好的主管需要具備領導力、實力，讓部屬服氣，玉芬覺得呢？
老闆的兩難
陳玉芬：我認為這是老闆的兩難，因為公司要繼續存在，肯定以賺錢為優先，就會有業績壓力，但公司又必須經營自己的文化以留住員工，如果一家公司的文化就是以賺錢為優先，員工長期處於業績壓力之下，其實很難留下來。
公司既要讓員工覺得努力就可以賺錢，又要給予員工安全感，這兩者是衝突的，譬如一個員工的業績向來很好，突然1、2個月表現不佳，你能說他是不好的員工嗎？但是如果老闆一直挽留這樣的人，公司以賺錢為優先的文化就會消失，所以老闆如何在中間取捨平衡，非常重要。
問：與幹部溝通也很重要嗎？
陳玉芬：當然！公司如果要長久，必須透過中階主管將公司的指標、文化下傳，所以中階主管們知不知道公司的經營方向、今年目標很重要。我認為老闆經常犯的錯誤是，認為幹部們跟著自己很久了，都很了解我的個性，忽略溝通。可是或許老闆每一年的目標會改變，講清楚、說明白就很重要。
問：玉芬說到幹部要知道公司的目標、文化，需要上情下達、下情上達，幹部在這之中像是夾心餅乾，或許底下的人不服，紛紛求去；老闆也不滿意，因為業績沒有拉起來。所以做幹部兩面不討好，是一件辛苦的差事，請兩位給做幹部的人建議。
管理者不是魔術師
玉芬：大部分幹部都有不安全感，一方面怕辜負公司，一方面又擔心員工比自己厲害。所以老闆不滿意，就算不是幹部的錯，他也要扛起責任；老闆說做得好，他也不能把功勞攬在自己身上，應該說是我的團隊做得好，變成錯事都在他，好事都給團隊。
所以中階主管必須有大智慧，如果有好部屬，應該要勇敢地擴大團隊，讓他們有機會往上升，這樣部屬也會願意跟隨。在團隊擴大的期間，中階主管也可以觀察團隊發展、充實自己職能。
還有，中階主管是否有能力給部屬訂指標，挑戰他們的能力，遇到困難能夠從中協助等，這也非常重要。
往上的話，我認為不要隱瞞事情，如果員工發生什麼狀況，要上報老闆。我發現中階主管常常有一個習慣／習性，認為這是我的團隊，如果團隊裡發生什麼錯誤，都是我的錯，老闆不要插手管我的人。
其實這是不對的，如果員工有錯，中階主管應該誠懇地和老闆討論為什麼會犯錯，再回頭輔導員工。就事論事，才能做很多改善。
我的主管常說「Manager is a manager. Not a magician.」主管是管理者，不是魔術師，不可能團隊完全不出問題，什麼都完美。中階主管應該做管理的工作，清楚知道團隊的缺點在哪，可以如何改善，訂定團隊目標等。
站在老闆的立場
問：所以中階主管不要什麼事都攬到自己身上，有困難就往上報，也不用老闆說什麼就一定要使命必達，這樣底下的員工也會壓力很大。
陳玉芬：中階主管最重要的能力是整合資源，如果什麼東西都自己扛，不懂得運用、整合資源，如果再往上升，遇到的困難會更多。
陳玲玲：我覺得中階主管就是兩件事：向上管理、向下管理。我碰過很不會向上管理的中階主管，他的團隊永遠都在加班，因為主管不懂得上面要得是什麼，事情的優先順序是什麼。所以向上管理對中階主管特別重要，因為這樣能提高團隊效率，不會一直做白工。
中階主管必須清楚老闆的個性、情緒，以及對老闆最重要的事情是什麼，及早做好準備，這非常重要。中階主管不能永遠被動，老闆說什麼才做什麼，可以主動觀察老闆面臨的問題，設身處地想現在最迫切的事情是什麼。善意的提醒可以建立老闆和中階主管的信任度，之後向上管理就會變得更容易，因為老闆知道你是為他好，為公司好。
至於向下管理，我認為就是因材施教，觀察員工的特質，給予適合的工作任務。
問：不過向上管理說起來容易，做起來很難，因為伴君如伴虎，主管捉摸不透老闆真的要的是什麼，有時候認為老闆要得是這個，結果不是反而挨罵。
放大眼光 面向未來
陳玉芬：領導人當然不容易，但如果用一個好的團隊，總是比招募新人的成本低，因為訓練一個錯的人，對公司損失很大。我認為中階主管就是少抱怨，培養下一個階段的能力與眼光，如果眼光永遠看著自己的團隊，那是看不到未來的。如果站在老闆的角度看事情，把團隊當成自己的資源，才知道下一步該怎麼走，不但能管理好團隊，對自己的升遷也有助益。
主持人：謝謝玉芬的結論，有些幹部很沒有自信心，但是做好向上管理，自然就會產生自信感。