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全球組織悖論研究巨擘溫蒂・史密斯與瑪麗安・路易斯長年關注組織內部衝突張力產生的創新成果，投入二十年時間，走訪樂高、聯合利華、蘋果公司等全球知名企業，結合大腦科學、心理學、組織行為學與行為科學，親眼見證能成功駕馭對立的菁英工作者及團隊，如何在壓力中找到機會，，以兼並取代取捨，將對立的選擇轉化為個人成長和組織創新動力。

他們進而提出顛覆傳統二元思考的決策模型——兼並思維，設計出「悖論心理清單」與「兼並思維象限圖」等實用思考工具。成為全球領先企業如輝瑞、IBM、思科等公司的核心決策工具。更獲得國際管理學術界一致肯定。

想想一個你人生中碰到的問題。可能是工作上正在努力的事，可能是家中某個困難。現在把它寫下來。我們在帶領兼並思維的工作坊時，常常用這個問題做為開場。

首先邀請大家約略描述某個正在面臨的挑戰，然後鼓勵大家框出更具體的兩難困境，最後，更重要的是指出這個問題的深層悖論。正是在這一點，引用量子物理學家波耳所說，「我們有希望取得進展。」

本章描述一個指出深層悖論並取得進展的過程，以解決大家面臨最具挑戰的問題。為了說明這個過程，我們介紹法蘭卡面臨的職涯困境。法蘭卡是化名；我們把多年來與數人共事經驗綜合起來融合成她的故事。我們已經多次看到類似職涯問題，因此認為這是很好的例子，顯示悖論系統如何應用在個人決策。

工作上相當成功

法蘭卡終於對她的事業有信心也充滿活力。但是走到這一步的路途顛顛簸簸。她在這家醫院各個部門工作過，包括財務、策略、營運，每個角色都有好的一面，但很多是不好的，原因是僵化的官僚制度、令人緊張的同事、以及有毒的上司。

過了十年，現在她做的是業務發展，這個職位她真的很喜歡，周遭的人也令她振奮。她很重視為醫院新計劃進行募款的機會。她喜歡與捐款人建立聯結，讓捐款人雀躍於從事慈善的影響力。她的同事和主管很棒；她在這個職位真正覺得可以全心投入，並且因為自我認同以及對團隊的貢獻而受到重視。

法蘭卡在工作上相當成功，最近升任為醫院行政主管，領導一項重大募款活動。她已跟同事建立深厚關係，能夠挑選一個夢幻團隊來進行這項活動，大家一起訂下未來六個月的宏大目標。優秀表現很難不受到注意。

募款活動進行兩個月之後，她的夢幻團隊表現超優、提前達標，這時她接到獵頭打來的電話，詢問她是否考慮在另一家醫院擔任發展部門主管，那家醫院是當地最大的醫院系統。

定義兩難困境

法蘭卡受寵若驚，但是她不知如何是好。事業上她終於邁出大步，而且她熱愛這份工作，以為自己不會再異動了。但是她也知道，接受新工作的最佳時機是在目前職位的巔峰時。她知道在S型曲線上停留太久的缺點。而且有位前輩提醒她，新機會總是值得探索，因為永遠不會知道這個過程中會學到什麼。

所以，法蘭卡申請了那份新工作。她對自己說，這並不會造成什麼傷害，尤其是那家大醫院不會考慮把這個職位給像她這樣經驗有限的人。但是，意想不到的事發生了—她收到錄取通知。現在她要做的決定很有挑戰性。

法蘭卡運用兼並思維來應對挑戰的第一步—定義兩難困境。她認識到自己面臨的問題，並感受到選項之間的拉鋸。

兩難困境的深層

法蘭卡的兩難其實是很不錯的—該怎麼在兩個有價值的選項之間做選擇，不過它仍然是必須做出決定的兩難。她面臨的挑戰可以歸結為：「該走還是該留？」這也是衝擊樂團（The Clash）在1981年發表的歌曲〈Should I stay or should I go ？〉，它捕捉到這種普遍困境，我們都曾面臨這類問題，無論是事業決策、實體移動，或是人際關係。

思考目前經歷的兩難，你可能碰到職業變動的問題，或者可能在考慮工作與生活之間的緊張關係，或是互相衝突的優先事項。你可能也會苦惱著如何聘雇多樣化的人才、如何配置預算，或是如何給予部屬回饋意見。

這些兩難困境的深層，是被視為互競需求的悖論。許多兩難都涉及時間、空間和金錢等資源的匱乏。將資源分配在這選項，我們感受到拉鋸，悖論就出現了。例如工作與生活的困境，牽涉到要把時間用在哪裡；聘雇的兩難，通常可歸結為把金錢花在哪裡。

挖掘深層悖論

某些困境包括對立的身分認同、價值觀、目標和行動，這之間所產生的緊張關係。如何給部屬回饋，引發了身分對立—我們可能重視善良、友善、關心（即討人喜歡）的自我身分認同，但是要給予不中聽的回饋意見，表示別人可能會不喜歡我們。

工作與生活的兩難，常常涉及身分的一致性，因為我們努力成為優秀的專業人士，同時也希望維護其他身分，例如做個好父母、好孩子、有貢獻的社群成員。

這些互競需求開始暴露出深層悖論。我們從二元思維轉變為兼並思維時，首先必須確定這些替代選項。一旦釐清替代選項，就可以開始改變預設和心態，並且重視它們的矛盾本質。我們能夠認識到，這些選項既是互相衝突又互相強化，而且彼此定義。

法蘭卡的兩難之中更深層的悖論，決定留在目前工作還是跳槽，這個問題的深層是穩定與變化、對目前團隊的忠誠以及嘗試不同事物、表現良好和學習新事物的機會，它們之間相互依存的緊張關係。

悖論思考互相競爭

定義兩難困境並找出互競需求之後，我們一般反應是把這些選項看成互斥，傾向認為只能從中擇一。如果兩難是牽涉到資源分配的張力，我們可能會認為這些資源是有限的，是機會成本的選擇──把資源放在某一件事，就不會再有資源花在另一件事上。

我們可能也會認為自己的身分認同、目標、價值必須保持一致。如果要達成某種一致的身分認同，那麼行動就必須與身分認同一致。這種推論導致我們進入二元思維。要如何轉變我們的預設，採用更複雜的兼並思維？

我們必須開始以悖論來思考互相競爭的需求，它們不只是矛盾也是互相依存的。我們必須開始了解這些對立力量如何定義彼此、相互影響。正如我們在整本書中所論證的，要轉變預設並且正面迎向悖論，最基本而且最有力的工具是改變我們所問的問題。

重新建立問題框架

重新框架問題，能讓我們重新思考這些選項的本質，開始看到它們互相依存以及彼此不同之處。這種改變問題的力量，不能僅被理解為轉變預設以及促動兼並思維的手段。其實我們主持工作坊時，通常這時候都會停下來，確認參與者都聽到這個重要觀念。

如果參與者的心思暫時飄走，想著還有什麼事沒辦、或是開始用手機或電腦查看訊息或電子郵件，我們會請他們把心思拉回來，然後我們會再講一次這個觀念。著手處理悖論，最基本而且最有力的工具是改變我們所問的問題。

為了靜心時感受到平和喜悅以及達到超脫，可以從專注在一個呼吸開始；為了追求兼並思維，可以從改變一個問題開始。面臨互相競爭的需求時，與其問「應該選擇A還是B？」，我們可以問「我該如何同時應對A和B？」對我們兩人來說，改變問題已經變成有點像是專業上的自動反應，或者說是專業上的危險。

新思考另闢蹊徑

現在我們的同事都知道，聽到有人在辯論各種不同選項時，我們會插嘴提問是否能兼顧兩者。我們的孩子也知道這一點。我（溫蒂）的雙胞胎從小就知道，如果我介入他們的爭吵，我會要他們想出兼顧兩者的方案，使每個人都能得到他們需要的。他們很少找到解決衝突的整合方案，但是他們對我的提問都覺得很煩，至少這提供了──小段雙胞胎手足連結的時刻。

回到法蘭卡的例子，她可以改變兩難困境中的問題，從「繼續留在現職還是跳槽」，變成「怎樣可以既留下又跳槽？」。當然，感覺上那個新問題好像是不可能的情況。我們不能同時在兩個地方、或同時從事兩份全職工作。難道可以嗎？這樣的問題邀請我們深入兩難困境，更仔細想想深層悖論。

對法蘭卡來說，這可能表示探索目前工作的各個方面，如何影響和拓展她在新工作中的潛力，或是參與新工作對她目前的工作有何價值。如下所示，深入研究每個互競需求的不同要素，會產生一個更微妙的問題。但就目前而言，僅僅是提出一個兼並問題，就能讓我們產生新的思考。

如果你以自己面臨的兩難來練習，你可以把兼並問題加到練習表格（表8-6）。即使感覺上這個問題是不可能成立的，它也可以為你的思考另闢蹊徑。(宇欽/輯)

《我全都要：顛覆大腦二選一慣性的進階思維》
作者：溫蒂‧史密斯, 瑪麗安．路易斯
出版社：感電出版

其他書訊：

《毒梟烏托邦：解密逃出中情局掌握的亞洲販毒集團》
作者：派屈克．溫
出版社：明白文化

在亞洲毒品生產中心地帶，佤族佔據主導地位，掌握金三角600億美元的冰毒貿易，以大規模生產粉紅色、香草味的迷幻藥丸而惡名昭彰。毒品交易帶來豐沛資金，使佤人得以建構一個擁有自己法律、國歌、學校和電網的真正國家。與佤邦相比，囂張無比的墨西哥販毒集團根本只是小打小鬧的街頭幫派混混。

佤邦領袖的興起，與美國中情局的有關，美國緝毒局卻將之視為殘暴的毒梟，展現了毒品交易在東南亞現代化經濟和美國外交政策中剪不斷理還亂的關係。這本扣人心弦的著作粉碎了毒品戰爭神話，並揭示了一個令人不安的事實：佤族集團的起源與中央情報局（CIA）的影子交織在一起。美國緝毒局（DEA）支持掃羅，而中情局卻促進了毒品交易，破壞了掃羅的努力。

《性格的輪廓！33堂心理課帶你認識真正的自己》
作者：李娟娟
出版社：崧燁文化

本書深入剖析了安全感、自卑感、大腦生理、父母影響等對性格的影響。透過豐富案例，包括影視人員與普通人的真實故事揭示性格的奧祕。

書中探討了如何克服自卑、發現內向性格的優勢、理解自戀心理、擺脫焦慮與依賴，並提升責任感、親和力及情緒穩定性。讀者可藉由本書更充分地了解自我，提升生活品質，從而享受寶貴的人生。

《今天起，和植物一起生活：寫給想用綠意佈置家的你！》
作者：kurumidori channel
出版社：蘋果屋

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