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These five techniques can drive great strategic decision-making.
在變化快速的產業當中,Nvidia執行長黃仁勳總保持靈敏且創新的思考。他在接受《紐約時報》採訪時分享,「我非常少給答案,常是問一大堆問題,我現在有可能一整天在外不做任何事情,就只負責問問題。」
問對問題成為趨勢
人工智慧發展快速,已使得世界從「答案至上」的模式轉變為「問題至上」。花旗集團行政總裁范潔恩就分享,「作為領導,你不該有答案,而是交由你的員工來想答案」,執行長領導組織的方式已經變成「釋放創意」。
尤其讓領導者和團隊陷入困境的,往往是他們沒有提出的問題,這些問題更是與平常的習慣、互動模式背道而馳。商業思想家戈沙爾也指出,「領導力意味著使原本不會發生的事情發生」,並挖掘團隊忽略的關鍵問題。
專業成就易侷限思考
然而,提出意想不到的問題比想像中更加困難,主要原因包括:「專家思維的侷限」,民眾在職場上的成功與過往豐富經驗,將使得解決問題的思維僵化;「討論過程提出多樣的問題,但卻難以即時處理」,導致企業反而是在腦力激盪後,才意識到被忽視的問題。
《哈佛商業評論》認為,策略思考的問題有五大領域:「調查性」、「推測性」、「生產性」、「解釋性」和「主觀性」,如調查性問題就是在確認目標後,透過「Why」、「How」等方式,探索能夠解決問題的關鍵資訊;推測性問題則是提出假設性的問題,如「萬一……?」、「還有什麼……?」,以協助團隊進行更廣袤的思考,並提出更有創意的解方。
生產性的問題則能評估人才、能力與其他資源,以訂定企業的KPI與階段性任務,如樂高就曾忽略生產性問題,該企業於2020年進行轉型,試圖生產更多元化的產品,但卻發現軟體、製作能力無法跟上,導致樂高2023年面臨到最嚴峻的虧損。
問問題也關乎情感
解釋性問題則能是不斷定義問題,深入問題的核心,質問「這個問題背後要談的到底是什麼?」、「這些措施意味著什麼」等,在決策過程不斷試著探究問題本身,才能夠將龐雜的問題資訊化為實際可操作的見解。
最後就是主觀問題,「Volocopter」執行長霍克就提到,「我們失敗的原因,往往是因為沒有考慮到情感的部分」,所以領導者也要提供鼓勵與情緒支持,並鼓勵各方提出擔憂,表達不同的意見。