These five techniques can drive great strategic decision-making.
在變化快速的產業當中，Nvidia執行長黃仁勳總保持靈敏且創新的思考。他在接受《紐約時報》採訪時分享，「我非常少給答案，常是問一大堆問題，我現在有可能一整天在外不做任何事情，就只負責問問題。」
問對問題成為趨勢
人工智慧發展快速，已使得世界從「答案至上」的模式轉變為「問題至上」。花旗集團行政總裁范潔恩就分享，「作為領導，你不該有答案，而是交由你的員工來想答案」，執行長領導組織的方式已經變成「釋放創意」。
尤其讓領導者和團隊陷入困境的，往往是他們沒有提出的問題，這些問題更是與平常的習慣、互動模式背道而馳。商業思想家戈沙爾也指出，「領導力意味著使原本不會發生的事情發生」，並挖掘團隊忽略的關鍵問題。
專業成就易侷限思考
然而，提出意想不到的問題比想像中更加困難，主要原因包括：「專家思維的侷限」，民眾在職場上的成功與過往豐富經驗，將使得解決問題的思維僵化；「討論過程提出多樣的問題，但卻難以即時處理」，導致企業反而是在腦力激盪後，才意識到被忽視的問題。
《哈佛商業評論》認為，策略思考的問題有五大領域：「調查性」、「推測性」、「生產性」、「解釋性」和「主觀性」，如調查性問題就是在確認目標後，透過「Why」、「How」等方式，探索能夠解決問題的關鍵資訊；推測性問題則是提出假設性的問題，如「萬一……？」、「還有什麼……？」，以協助團隊進行更廣袤的思考，並提出更有創意的解方。
生產性的問題則能評估人才、能力與其他資源，以訂定企業的KPI與階段性任務，如樂高就曾忽略生產性問題，該企業於2020年進行轉型，試圖生產更多元化的產品，但卻發現軟體、製作能力無法跟上，導致樂高2023年面臨到最嚴峻的虧損。
問問題也關乎情感
解釋性問題則能是不斷定義問題，深入問題的核心，質問「這個問題背後要談的到底是什麼？」、「這些措施意味著什麼」等，在決策過程不斷試著探究問題本身，才能夠將龐雜的問題資訊化為實際可操作的見解。
最後就是主觀問題，「Volocopter」執行長霍克就提到，「我們失敗的原因，往往是因為沒有考慮到情感的部分」，所以領導者也要提供鼓勵與情緒支持，並鼓勵各方提出擔憂，表達不同的意見。