「它是最好的時代，也是最壞的時代；是智慧的時代，也是愚蠢的時代；是信仰的時代，也是懷疑的時代；是光明的季節，也是黑暗的季節；是充滿希望的春天，也是令人絕望的冬天；我們的前途擁有一切，我們的前途一無所有；我們正走向天堂，我們也走向地獄。」「雙城記」中的這一開場白，徹底反映了我們現在所處的矛盾時期。是最好還是最壞？端看對冠狀病毒大流行所做出的反應。
面對疫情的不同反應
A公司在病毒大流行發生時，恐懼滲透到了它的高層。多年來，其管理階層回購股票以改善其財務指標並為高管提供豐厚的獎金，這減少了財務上的迴旋餘地。因此公司大舉削減成本，包括取消所有培訓和發展活動。公司還以經濟環境為由解雇了許多他們不喜歡的員工，沒有任何解釋。
但B公司高階管理人員的反應截然不同。從以往不景氣汲取的經驗，公司有堅強的財政剩餘，這使公司不必解僱任何人。相反地，公司消除了加班時間，制定了休假計劃，並善加利用政府的紓困。
公司並未削減管理階級的薪酬，也知道經濟衰退為吸引高素質人才提供了難得的機會，所以他們睜開了眼睛，不會陷入缺乏關鍵技能人才的陷阱。儘管削減培訓很容易，但高層管理人員決定保留其中的關鍵要素，以為員工做好準備。
顯然地，當病毒危機過去，B公司定可以展翅高飛，而A公司必定陷入很多困境。
預先建立方案
盡管疫情有許多未知數，公司應該建立各種不同的方案。至少從最好的情況到最壞的情況勾勒出三種情況，評估這些方案對公司及其競爭對手的影響，將有助於公司確定需要採取的行動，此外這些方案也將幫助向整個組織傳達應對危機而採取措施的理由和動機，大家才能同心團結。
在疫情困難時期，高層經理人員需要為員工提供一種共度難關的意義和未來的願景。要讓員工知道未來公司大展鴻圖的局面，希望透過大家的行動，一起完成實現。管理人員應該表明他們在乎員工的一切，大家全都同在一條船上。
讓員工參與決策
有時員工難免士氣不振，應對潛在的士氣低落的最好方法是讓員工參與決策，幫助扭轉局面，激勵員工感覺到他們有能力做出改變。公司應鼓勵所有級別的員工提供可行的想法，以節省公司資金或更好地為未來做準備。
真正的領導者會確保他們的公司能夠擺脫危機，充滿活力，並準備面對未來。成功者還意識到文化和人才管理比以往任何時候都更加重要，正是這種領導才能通過巴菲特的考驗：「只有當浪潮消退時，你才能發現誰在裸泳。」