主持人：林意玲 (台灣醒報社長)
與談人：韓志翔 (國立政治大學企管系教授)
整 理：邱益菊、陳怡安、許瑋哲
主持人(以下簡稱「問」)：國立政治大學企管系韓志翔教授研究人力資源管理、組織理論與策略管理等，今天主要談到企業人力的策略管理，也包括國家的人才設計等。
過去一般企業尋找人才，稱為人事，負責的機構稱為人事室，不過現在變成人力資源（HR）室，把人力當作資源。最近您專門教授「策略人才管理」，等於進一步到人事需要策略性的管理，特別是人才的培育。韓老師是人力資源管理的博士，請談一下觀念上，這樣的演變有什麼不同？
韓志翔：這樣的演變是因為國際競爭的加劇，早期5、60年代，通用的名詞是「人事行政」，當時比較偏向行政、作業的管理，例如辦理教育訓練、勞保、健保、薪資核發等業務，過去功能性的業務和現在談的人力資源（HR）甚至是人才（Talent）管理，最大的差異性為有沒有與策略結合？有沒有和整個組織的策略連結？
【各國挖角知識人才】
到了80年代，當全球經濟的發展和全球競爭變得更加激烈時，很多國家需要好的勞動力，素質佳的人才，因此開始出現人力資源（HR）的概念，很多組織開始把過去的人事行政單位（Personnel）改名成人力資源（HR），到了2000年，哈佛大學商學院教授所著的一本書《人才之戰》（War For Talent），出版後，實務界漸漸開始重視人才管理。
現在是知識經濟的時代，缺乏知識勞動者的問題愈來愈嚴重，全世界都在搶人才。現在台灣的人才不僅被中國大陸，甚至被新加坡、香港、韓國等挖角，例如台灣的半導體人才，都是一大群的團隊被挖角，可想而知，全世界都因為人才的缺乏，各國卯足全力爭取具有關鍵性技術或創新型的人才，讓人才受到業界的重視。
從人事管理部門（Personnel Management Department）到人力資源管理（HR Department），再到策略人才管理（strategic Talent Management），愈來愈強調關鍵性核心人才的取得、掌握、留任、激勵等的議題。
因為環境的改變，台灣現在很多方面相較於鄰近的國家比較不足，尤其在制度上，當最近中國大陸受到紅色供應鏈的衝擊時，會直接跟台灣過去具有優勢的產業、公司競爭，常常用更高的薪水，挖角台灣研發團隊或高階的管理者。
問：您談到新的觀念是，在知識經濟的時代，核心人才的爭取非常關鍵。例如您提到哈佛教授所寫的《人才之戰》時說，全球的企業必須搶到對的、好的人才，企業才會成長。請教韓老師，在人才戰中，每家公司都在尋找好的人才，找到好的人才跟找到不好的人才，中間的差距有多大？
【找對人才幫助企業獲利】
我曾經聽過一家科技公司的主管說，他找到一名非常關鍵性的研發工程師，所創造出的價值可以比一般的工程師多好幾倍。如果真的找對人才，會對企業組織產生很大的績效。
有大量的實證研究已經證實，在人才的投資上增加一定的程度的話，對整個企業組織會產生立即性的財務報酬和回饋。
舉Google為例，美國財經雜誌評價Google為企業雇主品牌第一的公司，Google從 1998年創立至今才18年，就變成全美最佳的雇主，原因是Google非常重視人才，找到全球最優秀、創新、傑出的人才，幫他開發服務全世界廣大消費者的軟體，找到人才，讓Google在短期之內可以比一般百年大企業更快榮登企業雇主品牌的龍頭地位。
問：剛提到找到人才的例子多半說的是研發人才，但一家公司也不只有研發，還有業務、行銷、行政、會計和出納等，找到優秀人才跟一般的雇員相比，薪水的落差是不是非常大，員工之間又該如何相處？
韓志翔：在組織中無法避免差異化的管理，企業同時也要兼顧內部的公平性，組織中工作的性質不同，待遇絕對不能只是齊頭式的平等。台灣Google公司的董事總經理簡立峰曾對我說，在Google內同樣為研發工程師，待遇可以差到幾百萬到上億元台幣不等，Google很強調員工的貢獻，由貢獻度決定員工的報酬。
問：剛才談到很多公司試圖尋找「核心人才」，特別像是研發性的人才，可以幫助公司成長好幾倍，但是這些人才，可能很難求得，也可能個性會比較難相處，將這樣的人才請到公司，應該有很多的技巧？
【核心人才的特點】
韓志翔：所以我們要建立人才管理的制度，界定核心人才應具備的條件及資格，我們常聽到企業會用「人才九宮格」去區別一般人才及核心人才，一般會界定核心人才是具有高潛力、高績效的，但我們也不能說只有研發人員才是核心人才。
每個領域、階層都應有一部分被列為核心人才，譬如我們常提到的80-20法則，如果在一個公司或組織裡可以掌握到20%的核心人才，這個組織便能運作得很好。我們要用更好的方式去確認誰是核心人才？核心人才應具備什麼核心能力？這個核心能力便是幫助企業具備競爭力，以及未來的成長性。
問：如果想培養自己成為一個核心人才，需要哪些方面的條件？
韓志翔：我認為最重要的是要跟企業的契合度高，這個契合度包含技能、經驗、價值觀，以及對企業的向心力，否則光有能力，但對組織本身沒有高度的承諾以及工作的動機，就無法算是核心人才，因為隨時可能被其它公司的財務誘因挖角，所以我們希望爭取的人才是對組織有向心力，並符合組織所需要的能力。
問：剛剛韓教授所講的這些標準，看起來還是內部培養的機會比較大，因為從外面挖角回來，價值觀跟向心力都不一定會跟公司契合，在別家公司的經驗，跟現在公司的經驗也會略有不同，技能方面也需要進入企業的文化才能了解，所謂的核心人才是不是也包括內升，不一定是從外面跳槽過來？
【內部競生創造公司利益】
韓志翔：當然，我們可以看到很多例子，外來的人可能跟原來公司的價值觀不吻合，或是他本身只在乎某些條件，而沒有對組織有高度承諾，反而是從內部慢慢發展起來的人，對組織會有高度的忠誠度，如果受到栽培，能力也會提升。
史丹佛大學Jeffrey Pfeffer教授曾寫過一本《Human Equation》，書中他研究了上百家美國的公司，他發現在各產業中績效好的公司，實施了7個共同的措施，其中之一就是「內部晉升」，他們都很強調這點，除非要進入新的領域，在目前的組織中找不到適合的人才，才會外聘合適的人選，不然他們會盡可能從內部培養人才。
我在玉山銀行看到他們對儲備幹部的培訓，非常強調「從基層雇用、內部晉升」
，所以有些人被組織栽培了十幾年，他們對組織向心力強，且不容易被挖角，同時能力也被提升。
問：剛剛韓教授提到核心人才，以我個人多年管理經驗，凡是人才都很難管理，所以常有人說不要用「管理」兩個字，用「領導」或「激勵」可能更適合，身為主管或是老闆，該如何運用對的人才？
【心理擁有感】
韓志翔：的確，具有特殊能力的人才很多公司搶著要，在勞動市場被視為賣方的市場，他的議價能力會比一般人才要高，管理方式必須從過去強調控管，變成去激發、善用他的才能，來幫組織創造更大的成效，這很重要。
我目前在做「心理擁有感」的研究，發現這個概念會隨著知識、創意經濟的發展，越來越受到重視，因為這些特殊人才可以自己創業，但是如果今天可以增加他對組織的擁有感，願意留在組織裡內部創業，就可以壯大組織的規模。
過去我看到許多的公司，像是王品集團，它可以從單一品牌慢慢衍生出十幾個品牌，就是因為強調內部創業，讓組織逐漸擴大。
組織要願意跟人才分享，舉凡財務收益、權力、資訊、價值觀，不然員工只是被雇用的，公司給多少錢，就做多少事，沒有一種身為擁有者的企圖心。我一直強調員工參與，參與在利益分享跟決策，這兩個東西可以創造心理擁有感，心理擁有感產生後，企圖心的精神會主動發揮。
問：剛剛也提到技術非常重要，但除了技術之外，也需要經驗、價值觀及向心力。有關人才的部分，老闆在尋找人才時，除了要主動找符合心目中的人才，我們也要訓練自己成為優秀的人才？
【內隱性的軟技能】
韓志翔：關於人才的定義，以往太過於強調外顯的技術，比如說來自某知名大學的高材生或研究生。但現在偏向核心職能的人才管理（competence-bases talent management)，而何謂核心職能呢？核心職能的範疇超越了我們過去的定義，它包含了內隱性的軟實力，比如說他有沒有建立關係的能力、情緒智商、勤勉審慎性、團隊合作性、領導力等，如同在組織裡面，即便專業能力很強，但也會探討是否在團體中能與他人相處融洽？
另外，我們也越來越強調當責精神及抗壓性，這些就是屬於內在隱性特質，是否有堅毅不拔的精神。但這些內在精神光靠一次的面試是無法測試出來，需要靠相處一段時間，甚至要去做背景的調查、心理測驗等，觀察他過去的為人處事的狀況，才能查看這個人是否屬於自己想要的人才。
過去的研究顯示，非結構化面談的效度通常是不夠的，即使面談是屬於技巧性、情境式的面談還尚嫌不足，難以發掘內在的潛質，需要更多資訊做判斷。
問：所以找到對的人很重要，把他訓練成核心人才更重要。韓教授現在有教授一門「策略人才管理」的課程，這門課跟以往差別在哪裡？
韓志翔：策略人才管理更強調人才管理作為要跟組織的策略一致，台灣現在正面臨激烈的國際性競爭，尤其是在面對中國大陸紅色供應鏈所產生的衝擊下，台灣的外銷連續的衰退，其實早就該思考轉型。
但說到企業轉型，甚至是企業升級，唯一的方式就要思考如何差異化，當你採取差異化，而不是過去代工的模式、低成本策略時，那人才管理就要創造差異化的成績。
其中差異化的人才，包含創新人才、國際行銷人才等，不只我們要開始思考如何利用有效的人才管理，還需要更多創意人才、國際行銷人才來幫忙打國際戰爭。
問：最近刊登韓教授的一篇文章談到應該用設計思考來提升施政效能，剛好最近台灣大選，還有國會大改組。而這篇文章剛好是在談論，「新政府面臨許多非常艱難的課題，有待動員整體國民，鼓勵廣泛民主參與，對重大議題形成共識，才能產生力量。」
請韓教授談談心中的設計思考運用在國家管理的想法？
【設計思考探討國家】
韓志翔：設計思考不只在商學院，包含了設計學院在近期也受到了重視的課程。由美國知名的設計公司IDEO，將他們輔導企業來建立品牌，增加產業的競爭力的經驗，首先在史丹佛大學的設計學院開設設計思考的課程，後來這堂課程漸漸受到各學校的重視。
設計思考其實是一個方法、新的思維，對過去的生產方式不一樣，過去只需生產，但不考慮生產者的需求，但現在會走向必須用同理心去體會消費者，究竟他們對商品服務及流程，是否有痛點（pains)。
像蘋果就會把設計思考用在他們的創新上，蘋果電腦出了一系列的產品，都能夠在市場上具有非常強的競爭力，就是運用這觀念。
就像國家的治理一樣，人民就是政策的使用者，他在使用時究竟有沒有得到滿足？你要用同理心去對待他。第二個是發揮同理心之後，要界定實際的問題，包含食安問題、房價問題，再界定為題後，要靠全員的參與，去討論出解決方案，再去測試及改良，不論是政策或是商品，到最後可以達到更多人接受。
主持人：對我們的即將上任的總統蔡英文來說，如何去達到共識是最重要的，讓大家在創意的發想及共識上都有所加強，謝謝韓志翔教授接受訪問。