討論，就是和周圍的人學習意見表達、找出不同點，思考優缺點，作出大家都認為更好的決策，然後落實。這是提升決策品質、強化執行力的必備管理技能。然而……好處這麼明顯，為什麼多數人不喜歡討論？因為「老闆決定就好了呀，說那麼多幹嘛，浪費時間還會得罪人。」「要我說說自己的意見？講錯了多丟臉？」
本書作者中原淳認為，環境變化快速，越來越難靠「老闆英明」找到正確答案，必須與各領域人才合作，共同討論，才能找出「最適方案」。所以，討論的重點不是討論本身，而是得出更好決策並讓成員共同遵守。
首先，對話不可或缺的，是「還沒有結論的主題」。還沒有結論的主題，指的是參與成員都是當事人，商議目前還未解決的問題。而對話，則是針對大家雖然覺得重要，卻還沒有答案的問題，彼此提出各自的意見和想法來溝通。
當事人的性質
在這個部分，首先最重要的，就是每個人的「當事人性質」，其中包含：
・與自己切身的題材、
・與自己過去經驗相關的事、
・想當成自己的事來參與、解決、
・自己感興趣，有求知好奇心等。
重要的是，參與對話的所有成員，對於還未有結論的課題，都覺得某種程度與自己相關（自己是當事人）。反過來說，要展開對話，每位參與者都要具備當事人性質。
「為什麼我們必須針對這個主題彼此討論？討論能帶來什麼好處？」如果成員不理解這一點，就會漫無目的的閒聊。我認為特別應該重視的是，在什麼目的下，針對什麼事來對話。這也代表，所有成員應該事前掌握目標。
對話的四個角度
關於掌握目標，我們可以從以下四個角度，思考對話的意義。
一、什麼要以這個主題對話？（Why do?）
二、為什麼在這麼忙的時候〔現在〕對話？（Why now?）
三、為什麼不是其他人，而必須是我們來對話？（Why us?）
四、對話之後有什麼好處？（Whatʼs merit?）
重要的是主導對話的人，必須在開始前，讓參加者理解以上四點。
最沒效率的開場白──什麼都可以，請踴躍發言。然而現實社會中，成員經常還未掌握「還沒有結論的主題」與目的，就開始對話。以下就用各種案例，帶讀者一起思考何謂對話。
未確實設定主題
舉例來說，最常見的就是以下這種，未確實設定主題，只是說「什麼都可以，先說說看」，就開始對話的情景。
【討論案例①】在研習或工作坊的討論導入部分
會議引導者： 那麼，我們就針對最近的職場來談一談吧。什麼都可以，大家先說說看。請發言。
全員：……（沉默十秒鐘左右）。
會議引導者： 嗯……什麼主題都可以喔。大家是不是很害羞啊？……那我先請A開始好了？請發言。
A：咦？雖然說什麼都可以講，可是我不太知道要講什麼才好耶……。開會的目的是什麼？
在此要不厭其煩的重申，對話必須具備還未有結論的主題。可是，在這個案例中，引導者只說「什麼都可以，大家先說說看」，這樣一來，與會者無法掌握為什麼必須對話、目的又是什麼。所以，雖然引導者說什麼都可以提出，大家還是不知道該如何是好。而且，提問本身就有問題。
已聚焦的提問
要開啟對話，就必須要有「已聚焦的提問」，也就是希望大家絞盡腦汁思考什麼課題，在百般思量後，用一個問句來表現。
以這個案例來說，就是別只說「什麼都可以，你先說說看」，而是要進一步具體提問。比方說，以下就是可行的例子：「前面我們看了互動調查的結果。請大家根據這項結果，分享最近在職場中，有什麼事讓你很在意。」
光是這樣，就可以讓大家更容易開始。因為這個提問能讓對方了解，只要說根據互動調查的結果、最近職場中讓你在意的事、想和大家共享的事就好。對於對話來說，一開始的提問極為重要。
三大基準設定提問
那麼，具體擬定提問時，該依照什麼基準才好？我認為，只要根據以下三個基準來設定即可：
一、開放提問（Openess）。
二、用提問釐清想法（Clearness）。
三、讓提問與自我產生連結（Ownership）。
首先是開放提問，它的概念是「提問能讓對方自由的表達意見」。根據以往的說法，提問分為開放式問題（open question）和封閉式問題。所謂的開放式問題，就是無法只用是或否回答，可以自由表達意見的提問。舉例來說，以下就是很典型的例子：
「最近職場的狀況中，有沒有什麼地方讓你特別在意？」
「關於……事情，請告訴我你印象最深刻的事件。」
開放式提問
針對這類提問，你應該回答「我在意的是……」、「我印象深刻的事件是……」等。這些提問都不能單純只回答是或否，所以屬於開放式問題。
相對來說，也有封閉式問題，是指能用是或否簡單回答的提問。例如，以前面的例子來說：「最近職場上的人際關係是否良好？」針對這個提問，人們只須回答Yes（好）或No（不好）。封閉式問題就像這樣，會限縮答案的種類，所以討論可能就此結束。
一般來說，要引發對話，開放式問題比較適合。原因在於，所謂的對話，就是針對某個主題，表達自我感受、想法的溝通方式，所以問題必須是開放式的。
用提問釐清想法
第二個基準是「用提問釐清想法」，指的是透過提問，讓雙方所思考的事情與感受，能清晰、鮮明的浮現在對方（其他人）的腦中。
說到底，對話就是必須將自己所想的事，傳達給對方，使其浮現在對方腦中。當然，對方所想的事，也必須傳達到自己的腦中，這個道理不言自明。理解的解析度要盡可能十分清晰的傳達給對方，否則無法相互理解。
前面提到，對話就是釐清彼此的想法、感情差異的溝通。換句話說，就是在對方的腦海中，描繪自己看到的東西；也在自己的腦海中，浮現對方看到的東西。如果不能清楚理解彼此的想法，即便要比較其中的差異，也無從比較起。
特別是在商業溝通的世界，一般都會建議「條列出想說的事」。但在對話中不能這麼做。就算對方腦海中浮現條列後的我方主張，得到的反應也只會是「哦，這樣啊」，無法進一步發展，也不會尋找彼此的差異與無法相互理解的部分。
因此，要促進對話，就要讓問題更具體，問出每位成員的意見。將意見傳達給對方後，如果發言者的想法和思考，能非常清晰的浮現在對方的腦海裡，這樣就OK了。
提問與自我的連結
第三個基準，則是「讓提問與自我產生連結」，也就是讓提問的內容，與每位參加者過去的經驗有所關聯。比方說，假設有個提問如下：「針對別的公司職場，請問您最近覺得無法釋懷的事是什麼？」
這個提問應該很難回答。別人的職場並非自己過去曾經歷的，所以不知道要回答什麼才好。
相對來說，如果是以下問題，「針對自己的職場，請問您最近覺得無法釋懷的事是什麼」，就比較容易回答。把焦點鎖定在自己的領域，而非他人，就可以回顧過去，思考屬於個人的答案。此外，回憶過去時，還有層次（深度）的問題。人們可以由淺到深，回想自己曾經歷過的事，包含行動、思考、情感、願望。
對話中的平等關係
對話時，平等的關係很重要。這不代表參加對話的成員之間，不能有年齡差距或職位差異。現實社會中，人與人之間本就存在著權力或職位、年齡差距，不可能藉由人為消除。不過，重要的是當大家針對主題交談時，就要暫時放下權力或職位，在心理上讓彼此有相同的立足點。
哲學家中島義道在他的著作《沒有「對話」的社會》（「対話」のない社会，1997年10月1日，PHP研究所）中提到，「所謂的對話，就是打一場赤身裸體的格鬥技」。這裡的赤身裸體，其實應該是隱喻，指重要的是先暫時放下職銜或職位，以民主的智慧態度彼此對話。赤身裸體的隱喻，也適用於主管和部屬。對話時，重要的是彼此真誠的表明意見。
對話中的階級關係
最近社會很關注職權騷擾問題，為了不被部屬批評，已經很少有主管敢揮舞著權力的大旗，對部屬施壓了。可是，對話時就算態度不再高傲，字裡行間還是會透露出上下階級關係。特別是主管即使無心，也很容易在對話時評價部屬。
因為領導人每次說出評價，像是「我完全同意」、「不錯」、「你說到關鍵了」，會在不知不覺間破壞了領導者和成員之間的平等關係。身為手握權力的一方，幹部誘導大家到「自己覺得正確的解答」，限縮了其他人的意見。我聽過很多管理階層、領導者和成員之間的對話，很快就發現其中包含許多「評價判斷（評價部屬的言語）」，雖然他們不是有意的。
帶頭的人如果單方面一直說評語，不知不覺間就會導致權力的傾斜，也就是「發言者＝被評價的一方」、「領導者＝評價的一方」。使得成員越來越不敢自由發言，便開始尋找並支持領導人心中的正確解答。
此外，在部屬還沒說完話之前，領導者就插嘴表達意見：「我完全同意！」、「不錯，真好！」這也會成為破壞平等關係的導火線。在成員還沒說完之前插話，等於是領導人在暗示自己比對方高一等。(宇欽/輯)
《討論的技術》
作者：中原淳(日本立教大學管理學院領導力研究所副所長)
出版社：大是文化