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討論,就是和周圍的人學習意見表達、找出不同點,思考優缺點,作出大家都認為更好的決策,然後落實。這是提升決策品質、強化執行力的必備管理技能。然而……好處這麼明顯,為什麼多數人不喜歡討論?因為「老闆決定就好了呀,說那麼多幹嘛,浪費時間還會得罪人。」「要我說說自己的意見?講錯了多丟臉?」
本書作者中原淳認為,環境變化快速,越來越難靠「老闆英明」找到正確答案,必須與各領域人才合作,共同討論,才能找出「最適方案」。所以,討論的重點不是討論本身,而是得出更好決策並讓成員共同遵守。
首先,對話不可或缺的,是「還沒有結論的主題」。還沒有結論的主題,指的是參與成員都是當事人,商議目前還未解決的問題。而對話,則是針對大家雖然覺得重要,卻還沒有答案的問題,彼此提出各自的意見和想法來溝通。
當事人的性質
在這個部分,首先最重要的,就是每個人的「當事人性質」,其中包含:
・與自己切身的題材、
・與自己過去經驗相關的事、
・想當成自己的事來參與、解決、
・自己感興趣,有求知好奇心等。
重要的是,參與對話的所有成員,對於還未有結論的課題,都覺得某種程度與自己相關(自己是當事人)。反過來說,要展開對話,每位參與者都要具備當事人性質。
「為什麼我們必須針對這個主題彼此討論?討論能帶來什麼好處?」如果成員不理解這一點,就會漫無目的的閒聊。我認為特別應該重視的是,在什麼目的下,針對什麼事來對話。這也代表,所有成員應該事前掌握目標。
對話的四個角度
關於掌握目標,我們可以從以下四個角度,思考對話的意義。
一、什麼要以這個主題對話?(Why do?)
二、為什麼在這麼忙的時候〔現在〕對話?(Why now?)
三、為什麼不是其他人,而必須是我們來對話?(Why us?)
四、對話之後有什麼好處?(Whatʼs merit?)
重要的是主導對話的人,必須在開始前,讓參加者理解以上四點。
最沒效率的開場白──什麼都可以,請踴躍發言。然而現實社會中,成員經常還未掌握「還沒有結論的主題」與目的,就開始對話。以下就用各種案例,帶讀者一起思考何謂對話。
未確實設定主題
舉例來說,最常見的就是以下這種,未確實設定主題,只是說「什麼都可以,先說說看」,就開始對話的情景。
【討論案例①】在研習或工作坊的討論導入部分
會議引導者: 那麼,我們就針對最近的職場來談一談吧。什麼都可以,大家先說說看。請發言。
全員:……(沉默十秒鐘左右)。
會議引導者: 嗯……什麼主題都可以喔。大家是不是很害羞啊?……那我先請A開始好了?請發言。
A:咦?雖然說什麼都可以講,可是我不太知道要講什麼才好耶……。開會的目的是什麼?
在此要不厭其煩的重申,對話必須具備還未有結論的主題。可是,在這個案例中,引導者只說「什麼都可以,大家先說說看」,這樣一來,與會者無法掌握為什麼必須對話、目的又是什麼。所以,雖然引導者說什麼都可以提出,大家還是不知道該如何是好。而且,提問本身就有問題。
已聚焦的提問
要開啟對話,就必須要有「已聚焦的提問」,也就是希望大家絞盡腦汁思考什麼課題,在百般思量後,用一個問句來表現。
以這個案例來說,就是別只說「什麼都可以,你先說說看」,而是要進一步具體提問。比方說,以下就是可行的例子:「前面我們看了互動調查的結果。請大家根據這項結果,分享最近在職場中,有什麼事讓你很在意。」
光是這樣,就可以讓大家更容易開始。因為這個提問能讓對方了解,只要說根據互動調查的結果、最近職場中讓你在意的事、想和大家共享的事就好。對於對話來說,一開始的提問極為重要。
三大基準設定提問
那麼,具體擬定提問時,該依照什麼基準才好?我認為,只要根據以下三個基準來設定即可:
一、開放提問(Openess)。
二、用提問釐清想法(Clearness)。
三、讓提問與自我產生連結(Ownership)。
首先是開放提問,它的概念是「提問能讓對方自由的表達意見」。根據以往的說法,提問分為開放式問題(open question)和封閉式問題。所謂的開放式問題,就是無法只用是或否回答,可以自由表達意見的提問。舉例來說,以下就是很典型的例子:
「最近職場的狀況中,有沒有什麼地方讓你特別在意?」
「關於……事情,請告訴我你印象最深刻的事件。」
開放式提問
針對這類提問,你應該回答「我在意的是……」、「我印象深刻的事件是……」等。這些提問都不能單純只回答是或否,所以屬於開放式問題。
相對來說,也有封閉式問題,是指能用是或否簡單回答的提問。例如,以前面的例子來說:「最近職場上的人際關係是否良好?」針對這個提問,人們只須回答Yes(好)或No(不好)。封閉式問題就像這樣,會限縮答案的種類,所以討論可能就此結束。
一般來說,要引發對話,開放式問題比較適合。原因在於,所謂的對話,就是針對某個主題,表達自我感受、想法的溝通方式,所以問題必須是開放式的。
用提問釐清想法
第二個基準是「用提問釐清想法」,指的是透過提問,讓雙方所思考的事情與感受,能清晰、鮮明的浮現在對方(其他人)的腦中。
說到底,對話就是必須將自己所想的事,傳達給對方,使其浮現在對方腦中。當然,對方所想的事,也必須傳達到自己的腦中,這個道理不言自明。理解的解析度要盡可能十分清晰的傳達給對方,否則無法相互理解。
前面提到,對話就是釐清彼此的想法、感情差異的溝通。換句話說,就是在對方的腦海中,描繪自己看到的東西;也在自己的腦海中,浮現對方看到的東西。如果不能清楚理解彼此的想法,即便要比較其中的差異,也無從比較起。
特別是在商業溝通的世界,一般都會建議「條列出想說的事」。但在對話中不能這麼做。就算對方腦海中浮現條列後的我方主張,得到的反應也只會是「哦,這樣啊」,無法進一步發展,也不會尋找彼此的差異與無法相互理解的部分。
因此,要促進對話,就要讓問題更具體,問出每位成員的意見。將意見傳達給對方後,如果發言者的想法和思考,能非常清晰的浮現在對方的腦海裡,這樣就OK了。
提問與自我的連結
第三個基準,則是「讓提問與自我產生連結」,也就是讓提問的內容,與每位參加者過去的經驗有所關聯。比方說,假設有個提問如下:「針對別的公司職場,請問您最近覺得無法釋懷的事是什麼?」
這個提問應該很難回答。別人的職場並非自己過去曾經歷的,所以不知道要回答什麼才好。
相對來說,如果是以下問題,「針對自己的職場,請問您最近覺得無法釋懷的事是什麼」,就比較容易回答。把焦點鎖定在自己的領域,而非他人,就可以回顧過去,思考屬於個人的答案。此外,回憶過去時,還有層次(深度)的問題。人們可以由淺到深,回想自己曾經歷過的事,包含行動、思考、情感、願望。
對話中的平等關係
對話時,平等的關係很重要。這不代表參加對話的成員之間,不能有年齡差距或職位差異。現實社會中,人與人之間本就存在著權力或職位、年齡差距,不可能藉由人為消除。不過,重要的是當大家針對主題交談時,就要暫時放下權力或職位,在心理上讓彼此有相同的立足點。
哲學家中島義道在他的著作《沒有「對話」的社會》(「対話」のない社会,1997年10月1日,PHP研究所)中提到,「所謂的對話,就是打一場赤身裸體的格鬥技」。這裡的赤身裸體,其實應該是隱喻,指重要的是先暫時放下職銜或職位,以民主的智慧態度彼此對話。赤身裸體的隱喻,也適用於主管和部屬。對話時,重要的是彼此真誠的表明意見。
對話中的階級關係
最近社會很關注職權騷擾問題,為了不被部屬批評,已經很少有主管敢揮舞著權力的大旗,對部屬施壓了。可是,對話時就算態度不再高傲,字裡行間還是會透露出上下階級關係。特別是主管即使無心,也很容易在對話時評價部屬。
因為領導人每次說出評價,像是「我完全同意」、「不錯」、「你說到關鍵了」,會在不知不覺間破壞了領導者和成員之間的平等關係。身為手握權力的一方,幹部誘導大家到「自己覺得正確的解答」,限縮了其他人的意見。我聽過很多管理階層、領導者和成員之間的對話,很快就發現其中包含許多「評價判斷(評價部屬的言語)」,雖然他們不是有意的。
帶頭的人如果單方面一直說評語,不知不覺間就會導致權力的傾斜,也就是「發言者=被評價的一方」、「領導者=評價的一方」。使得成員越來越不敢自由發言,便開始尋找並支持領導人心中的正確解答。
此外,在部屬還沒說完話之前,領導者就插嘴表達意見:「我完全同意!」、「不錯,真好!」這也會成為破壞平等關係的導火線。在成員還沒說完之前插話,等於是領導人在暗示自己比對方高一等。(宇欽/輯)
《討論的技術》
作者:中原淳(日本立教大學管理學院領導力研究所副所長)
出版社:大是文化