「砸大錢就能提供好服務嗎？」「年輕人為什麼不想做服務業？」
「怎麼將『客戶關係』轉化成企業獲利的賣點？」──現在是服務業面臨最多挑戰、也是最有革新機會的時代！
台灣有六成、近700萬就業人口從事服務業，產值破12兆，「客戶服務」在生活中、在各商業活動中無所不在。但前有疫情與缺工問題，後有AI和人力競爭，過度追求CP值的獲利空間面臨嚴酷壓縮，業者營運壓力山大。
提起「美國運通」，大多數人的印象是一張代表身分地位的信用卡、提供旅行支票的金融公司，甚或是提供會員服務的旅行社，但其實，美國運通的營業核心不只這些。
讓你的服務有溫度
在一百七十多年前成立的美國運通，最早是以貨運起家，負責幫客戶把貨物從甲地安全送達乙地。漸漸的，越來越多客戶有出遠門的需求，不論是為了商務或旅行，當時帶太多現金在身上有其危險性，於是美國運通發行了全世界第一張旅行支票；而後客戶在旅程中產生交通、住宿、餐飲等需求，希望也能提供相關服務，於是美國運通又順勢成立了旅行社；最後，才發展成金融服務公司並發行簽帳卡。
回顧這一段歷史是想告訴大家，美國運通並不是靠「賣信用卡」做為核心業務，從一開始，我們賣的就是「服務」。滿足客戶需求的服務精神，形塑了美國運通的企業文化，也是企業在各階段轉型擴展其他業務的關鍵。我在美國運通至今三十六年，自然也經歷過好幾個不同階段和挑戰，但樂在服務的信念從未改變。
找台灣人管理
二○一八年我被派往日本，帶領當地的白金卡與黑卡團隊，很多人驚訝，印象中日本的服務做得比台灣好，怎麼會找一個台灣人去管理？
日本的服務文化，我稱之為「儀式化」，就像日本人常說的一期一會，把每一次的相聚當成是最後一次，一定把最好一面呈現出來。一般來說頂級服務是依據客戶的要求來設計流程，但日本的款待式服務剛好相反，是先把服務流程設計好，讓客人按照流程享受服務，能夠融入的客人會覺得是獨一無二，但自主性較高的客人難免就會覺得這種服務不知變通。
日本是服務業強國，但對西方的高階主管而言，日本的文化、制度與觀念，也形成一種難以打破的高牆，反而台灣融合東西方的服務業精髓，更容易在日本帶來改變，我到日本一年內就達成許多從部門成立以來沒有達成過的目標，讓我更堅信台灣服務業的價值。與日式服務相比還有兩種極端：
歐美式的服務
其一是歐美式的服務。服務人員穿著得體的西裝，領口別上金鑰匙，看起來嚴肅而經驗豐富，他可能不讓人覺得友善、熱情，有一些距離感，但你可以感受到專業，並進一步產生敬意。
與之相對的是東南亞式服務，如泰國、印尼等國家，服務人員講話的聲音很軟，聽起來很舒服，不論客人說什麼他們幾乎都會遵從，讓客人產生尊寵感，覺得非常享受，我稱之為「僕人式的服務」。
台灣的服務跟其他國家都不一樣，這點可以從台灣人日常生活中的小細節就看得出來，通常台灣人對陌生人比較冷漠，我們不太會跟陌生人聊天，但我們很會跟自己的朋友聊天，所以台灣人做生意是先交朋友再談生意，不像老外是生意先談完，之後再把酒言歡交朋友。
有溫度的顧問式服務
文化不一樣，所帶出來服務也不同。每一個國家都有它特殊的服務文化，台灣固有的好客、熱情及人情味延伸出的台式服務，一般人可能會覺得是俗擱有力，但帶有人情味及溫度的服務正是我們跟別國不一樣的地方，既不是僕人，也不會有太大的距離感，在提供專業的意見諮詢之外，也能給予體貼入微的服務。
這就是屬於台灣「有溫度的顧問式服務」，也是我在美國運通從事服務工作多年的總結，我們從了解客戶開始，與客戶建立良好的互動關係，提供專業的建議，不僅只有聽從客戶的指令，而是多做一步，給客戶出乎意料的感動服務。
客戶因為價格便宜而買單，與因為對服務感動而買單，兩者導向完全不同的經營方向，過去台灣的服務業太過強調CP值（Cost Performance Ratio），而忽略掉VP值（Value Performance Ratio），許多企業陷入在高成本與低利潤之間苦苦掙扎的地獄，無力也無法提供讓客戶感動的服務，讓自己的服務產生更大的價值。
優質的服務人力
這本書是我將三十六年來貫徹「顧問式服務」的心得集結，其中許多心法不只可用於高消費服務業，其他像是咖啡店、餐廳等小規模的服務業也能適用，當整體服務業升級到更重視價值而非只著眼於成本，「台灣最美的風景就是人」這句話，才會是所有服務業從業人員的驕傲。
不是錢砸下去就有好服務，為什麼優質的服務人力如此重要？
最直接的一點：當客人的問題不是花錢就能解決的時候，服務人力的價值就馬上展現出來。
有一位會員聘請印傭照顧母親，但那位第一次離鄉背井的印傭不太能適應台灣的生活，半年後罹患了憂鬱症，雖然請人力仲介找翻譯開導、提供印尼本土雜誌緩解她的思鄉情緒，卻都沒有成效，而會員的母親非常喜歡這位傭人、也習慣了她的日常協助，左思右想不知該如何處理，最後來問我們有沒有辦法幫忙。於是我們的服務團隊經過多次內部會議討論後，替會員找到適合的心理諮商師為這位印傭做諮商，這才治好了她的思鄉憂鬱症，根本性的為會員解決問題。
提出解決方案
上述的案例重點不在於要花多少錢找心理諮商，而是凸顯建構「為顧客提出解決方案」這樣一個團隊的重要性。
首先，一般信用卡公司若是碰到顧客提出這樣的問題，大多會認為「這種問題不在我們的服務範圍」，或「這是存心刁難的奧客吧」，但我們的團隊不會先否定對方，而是會把顧客的問題視為挑戰，有如會員的顧問般提出解決方案，在這個案例中，真正值錢的服務不是幫會員找醫師，而是能確切幫上忙的「顧問式服務」。
要當顧問，而非僕人
多年來我常應邀到各企業或校園演講，曾有很多服務業的從業人員問我，他們如何在各自的行業做到「有價值的服務」？
許多人認為在消費意識抬頭、服務業競爭激烈的時代，客人想要的是「使命必達」、「絕不對客人說不」，也因此多數的從業人員在面對顧客時都保持低姿態，只是被動的接收客人指令並加以執行，但僕人式服務有一個缺點：你所提供的服務都是客人所想得到的，也因此被動的服務很難感動人。
星巴克創辦人舒茲（Howard Schultz）曾經說：「顧客已經為你昨天的成就鼓掌，如果今天的你還是提供昨天的水準，客人還會為你鼓掌嗎？」答案是不會的，因為顧客的期望值被拉高了，少了預期外的驚喜，也因此僕人式的服務很難期待能得到掌聲。
在高端消費市場，面對頂級顧客言聽計從，反而並非上策，主動聯絡客人、關心客人，不只是完成交付的指示，還要進一步提出建議，才能創造附加價值，讓客戶有感。例如會員請我們的同事訂某家飯店，顧問式的秘書會說：「我覺得這間比較適合您商務差旅用，但如果是去度假，建議您可以訂另一家飯店，其他會員住過評價也不錯。」
沉浸式的教育訓練更有效
要做到顧問式的服務並不太容易，最大的關鍵就在於從業人員的培養需要時間和專業，不只是建立服務的制度與做法，還必須要讓員工擁有能提供顧客建議的知識跟經驗，這一點對多數企業來說，是一種耗時費力、長時間才能看到成效的策略。
相信大多數的企業和美國運通一樣，都會鼓勵員工自我提升，但我們的作法較不相同。例如多數企業會聘請顧問或開設課程讓員工上課進修，而美國運通則是盡可能讓員工有「沉浸式」的學習機會，特別是作為高端服務提供者，更需要出國去體驗「什麼叫做好服務」。
員工可以自行向美國運通白金卡或黑卡的「精選飯店」提出申請，通常飯店方為了推廣，都會同意提供兩晚的住宿，並在入住期間安排半天時間，讓我們的員工參觀飯店，以及跟業務部門會談，透過這類「體驗式進修」，日後在向會員介紹飯店選擇時，便能提供更細緻適切的建議。（章文/輯）
《服務革命：美國運通的百年從心哲學，打造高價值團隊的39堂課》
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其他書訊：
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