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年終檢討企劃新年 內部溝通好時機(20181210 CEO論壇- 陳玲玲、陳玉芬)

醒報編輯部 2018/12/10 09:04 點閱 23945 次

主持人:林意玲(台灣醒報社長)
與談人:陳玲玲(晶晶晶廣告公司總經理)
陳玉芬(藝珂人事顧問公司台灣、韓國總經理)
文字整理:許嘉琪、張朝瑋

主持人(以下簡稱「問」):年底是公司最忙的時候,要處理的相關事項包括年終檢討、年終獎金、新年度預算規劃等等,請人資顧問專家陳玉芬跟我們談談,到了年終,哪些事情需要做一個總結,以展開新的一年?

年終自我審視

陳玉芬:年底是公司檢視一整年度工作成果的最好時間,對於公司、老闆、和個人都需要好好準備。老闆應趁機審視公司今年是否達成目標,我建議,可以回顧公司的年初年度計畫,兩相對照才有比較基準。也避免老闆朝三暮四,對員工的要求、任務執行、和年終獎勵的標準都不一樣。

至於員工,更應該要好好準備年終報告,提出「具體的成果」告訴主管自己做了什麼事,而非毫無底氣地說「自己很辛苦」。

問:然而,年終檢討不只審視員工和公司的表現,還必須考量大環境的影響,比方說,利率、匯率、政府法令等都會牽涉到公司的盈虧和訂單穩定度。

內部溝通好時機

陳玉芬:沒錯,還有許多外在因素的影響。而這也是設定年初目標和年底回顧的重要性所在。如果沒有這些目標當基礎,就無法清楚歸納,公司沒有做好的原因是外部因入還是內部因素。而對於員工來說,在領完年終獎金之後,他應該往哪個方向走?年底是公司內部相互溝通的好時間。

問:總體來說,企業到了年底時要審視公司目標定的如何,目標可能定得過高、或過低,或是少考慮了一些外部因素,例如氣候變遷。想請問玲玲,一個公司的成敗盈虧牽涉是否非常廣泛?

考量大環境因素

陳玲玲:沒錯,尤其最近環境變化非常大,例如,中美關係惡化立即影響到許多行業。我認為,一間公司在做總結的時候,一定先看獲利,然而要注意的是,審視營業額時不能只看自己的公司,也要考慮大環境。比如說,一個品類在大環境成長了15%,在這種狀況下,自己的公司成長10%,就不值得高興了。

而當其他公司都是負成長,我們的公司卻成長了5%,代表我們已經做得很好了。因此,在檢討的時候,必須清楚如何定義成敗。過程中更要去覺察自己「做對了甚麼」、「做錯了甚麼」。並在訂定明年度目標時,評估自己的能力和資源,而不是自欺欺人地立下一個無望達成的高標。

最後,也是我認為最重要的,是公司應該趁機找尋新年度的機會點,幫助自己成長。不能以「經濟不景氣、沒成長是正常的」為藉口,尤其在如今充滿變化的局勢中,更應參考許多跨界的斜槓企業,找機會突破僵局。

界定清楚責任歸屬

問:我曾經聽過一個企管專家說,一間公司的高階經理人要看10年,中階經理人要看5年,低階經理人,也就是小組長要看1年,每個公司的主管都要有前瞻性,預見公司長期的變化。但我認為,這個目標很困難,員工常常只能想到自己,無法顧慮整間公司的發展,或認為自己的成敗與公司發展息息相關。

陳玉芬:現在的產業變化很大,想要看懂公司未來幾年的發展很困難,但我們還是可以去預估公司在每一季或每一年的表現。大部分的公司在分配任務時都只給一個數字,指定員工達到數字要求。但卻沒有說清楚數字背後,誰要為什麼東西負什麼樣的責任?

當一筆預算發下來的時候,如果主管已經能夠將預算的運用方式和達成目標的方法準備好、並好好傳遞出來讓員工理解,這個部門達成目標的機率會比「陷在抵抗中,覺得永遠達不到目標」的部門高。

計畫引導成績

在有計畫的狀況下,中階經理人容易將待辦事項分門別類,指派每個小部門應做的任務,也才能夠跟小部門主管更進一步討論達成目標的策略,並在每個季審視操作方向是否偏離目標。如果確實執行、幫助員工檢討策略成效和改善可能,最後就算沒有達到目標,也能知道失敗的原因。

相對來說,若是一個團隊總想著「這個目標太難了」、「老闆不知民間疾苦」、「只能盡量做了」,在這樣氛圍下,員工很可能不知道自己要為什麼負責,到了年底,大家不免吵成一團。我認為,不清不楚的計畫和檢討,不只會讓一個團隊難以達成績效,將來論功行賞時也會一團亂。

問:老闆和員工之間看起來像一場拔河,老闆把目標訂的高,員工會連連抱怨做不到。身為老闆,如何讓員工覺得事情不難、做得到,是不是應該給出很大的誘因;而員工要怎麼對老闆說:別太理想,把目標降低一點,又不致顯得自己不負責任,遇到事情都說「不行不行」。

兩種業績獎勵

陳玉芬:高階主管必須給予一個積極的業務目標,不可能告訴員工:「你們做得很好了,我們這個行業不可能再成長了」。而公司還能如何成長,有賴高階經理人的智慧。他需要去判斷哪些地方仍有努力空間、發展方向對不對。

我建議經理人可以釋出兩種業績獎勵,一種是基礎業績,而另一種是當員工達到基本盤後,又繼續達成下一個高標所給予的獎勵。這項獎勵制度,可以讓員工自己決定,只要達到最基礎的目標,還是衝起業績,達到第二個高標。

這個透明的標準清楚地讓團隊知道「普通」、「好」、「非常好」的界線,員工之間也不會有齲齬,知道自己與別人應得多少獎勵。我認為,這樣的經營模式比起老闆私下塞紅包來的更公正,且更能順利運作。

中小企業如何看

主持人(以下簡稱「問」):做個領導者要有前瞻性,剛剛玉芬已經分享了身為一個跨國公司要怎麼做績效評估,那我們也來問一下一般中小企業,像玲玲的公司就是中小企業,對景氣很敏感,怎麼看待過去這一年的狀況與未來一年的可能性?

陳玲玲:先是看過去整體市場的營業額跟成長狀況是如何,然後分析有沒有新的威脅產生,比如說新的行業來分食市場,或是原有的競爭者有無增加一些部門或是新動向等,再來就是對明年景氣及競爭環境的看法等,預估要有多少的成長率,在這樣的預期下,公司需要對部門或是人力做出怎樣的調整。

大家集思廣益

最重要的就是機會點,找個時間把員工帶出去,在一個較不受干擾的環境下,大家一同討論尋找新的想法,因為是大家共識、集思廣益找出來的,所以大家就會較有意願去完成。像是公司明年可以新增如旅遊或員工訓練等想要的活動,或是在其他方面有甚麼意見等。

當大家有個共識後,就可以一一地去完成。而老闆也需要對這些有所篩選,什麼能做到,什麼是有困難的。把這些綜合起來就可能是未來的展望。

讓員工認同公司

問:那要怎樣才能激勵員工,對未來有新的展望?

陳玲玲:我覺得大家都是期待學習的,教育學習就必須要給大家一些還不錯的成果、而薪水與獎金制度的透明化也是必須的,還有就是要激起他們對客戶的熱情,產業要更深化、讓客戶更滿意。

雖然世局跟經濟狀況真的很艱難,但更要讓員工們珍惜、更投入他們的工作,要讓員工們了解環境的變化,進而認同公司。

給彼此一個機會

問:那我想要請教一下玉芬,在新的一年中,不管是跨國人力的流動,還是教育訓練等,在新的一年會有怎樣的變化?年輕人要怎麼增加競爭力,中年人又要如何才不會被淘汰?

陳玉芬:在年終檢討的時候,我覺得對老闆而言特別重要的時機,以前有談過,年輕人會覺得公司不了解他們,老闆則會覺得年輕人不能用。人力資源的重點就在於如何幫公司在人力或是發展上能長長久久。要讓員工說實話,也要讓老闆願意聽,這個是基本的,如果弄不好就容易造成人力流失。

從就業市場或是人力市場來講,有能力的人不管到哪都會有工作,但我要建議不管是中階主管或是年輕人要思考一件事,你在這個公司不能解決的問題,是不是換一個公司後就能解決?

這通常只是一個短期效應,好像換了公司就能達到他想要的,所以他可能也要分析一下真正想離開公司的原因是什麼。在年底的時候員工跟老闆要怎麼給彼此一個機會,鼓勵員工說真話。

鼓勵員工說真話

可能會有老闆說我都有鼓勵員工說真話,但問題是他的方式卻是讓員工說不出真話,比如說員工反應調薪調得不太好,老闆馬上回說:「這還不好嗎?其他公司都沒調薪了。有幫你調就很好了!」這就是一個差例,沒去了解說為何員工會認為調得不好,沒去顧慮員工的感受。

其實大部分人要的就是「我的努力,老闆有沒有看到?」如果老闆有看到、有給鼓勵,願意給一個未來的願景,並了解說過去哪裡做得不好、哪裡做得不夠,公司也願意幫你在制度面、訓練面等補強,協助你做好,那我想每個人都願意投入,並在年終時回顧有沒有效果。

所以主管或是人力部門要如何去引導,讓大家都有感,感覺自己是公司的一份子,這樣就比較容易雙方建立起信任,這才是好的年終檢討。

人力部門的裝備

問:那你覺得未來的人力需要怎樣的裝備?

陳玉芬:就是充實自己,每個行業雖然有所不同,但都會有些所謂新經濟的型態出現,像有些廣告或行銷公司就會利用一些自媒體或是自行開發的工具,也會有一些自行創業的人士或是新加入競爭的公司。那要如何讓自己的公司立於不敗,就是在埋首於工作的同時也要抬起頭看看周遭的環境。

人力盤點

比如說中階主管就要開始盤點說今年會不會有人要離開,如果是能力好的員工的話要早點認知到,看有沒有甚麼能幫他補足的部分,不然的話一過完年,可能你的團隊原本有5個人就少掉3個。

所以現在就要開始做佈樁的工作。盤點那些能力好、不可或缺的員工,看能不能幫忙滿足他們的一些需求,好在明年能留住他;而那些表現平平,對你也不太搭理的員工,可能就有離職的打算,那你就要開始準備找人,總之就是要有足夠的人手,不能等到事情發生後才手忙腳亂,這是在第四季的時候主管要做的一些事情。

員工的新能力培養

問:那玲玲你覺得在未來的一年要培養員工哪些競爭能力?

陳玲玲:以我們的行業來講,其實受到數位化的影響相當得大,非常多的行銷工具跟手法,跟數位都產生相當大的關連。員工也必須要一直去吸收新的資訊,讓他可以馬上用到最新的工具,來幫客戶做最新的行銷。這是我們面對這個多變的世界所需要的變化。

問:那語文能力呢?

陳玲玲:語文能力當然也是必要的,在我們這個行業常常面對一些國際客戶,所以英文一定是必須的,但我也必須要說,現在有非常多好的企業,如臉書、Airbnb等,年薪很高,而且公司每天會供應不同的餐點、課程、按摩,甚至死亡福利等,但他們普遍留在公司的年資也就只有3年,而最新的報導是臉書員工留任期為2.5年。

員工不會留太久

這些公司的福利真的很好,但員工也不會留太久,這是一個普遍的現象。像這些我們認為不錯的公司,員工的年資也都是3年以內,那其他一些福利沒有這麼好的公司,數字應該更低,所以這也是管理上要面對的問題。

陳玉芬:因為科技的關係,現在年輕人的注意力沒辦法這麼長,如果年資這件事是事實,那人力的供應鏈上,公司的主管都要去注意並盤點。有很多公司是扁平型的,那人力的調度與成長都是公司必須面對的議題。

未來的展望

問:那我們展望未來的一年,兩位是悲觀還樂觀?有什麼要提醒大家的?

陳玉芬:大環境是悲觀的,但個人而言沒有悲觀的權利,每個人的人生都是自己創造出來的,只要抱持樂觀,在自己的人生還是能走出條道路。

陳玲玲:聽說有些去過大陸的房地產商人,他們在開會議時,標題就是「我要活下去」,而我看明年國際的這些走向,其實不是樂觀的,但就是大家要設法活下來,不管是壓低成本、找新機會點、異業結盟等,大家要小心審視周圍的能力、資源、機會,無論如何,活下去才是最重要的。


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