主持人：林意玲（台灣醒報社長）
與談人：陳玲玲（晶晶晶廣告公司總經理）
陳玉芬（藝珂人事顧問公司台灣、韓國總經理）
文字整理：許嘉琪、張朝瑋
主持人（以下簡稱「問」）：年底是公司最忙的時候，要處理的相關事項包括年終檢討、年終獎金、新年度預算規劃等等，請人資顧問專家陳玉芬跟我們談談，到了年終，哪些事情需要做一個總結，以展開新的一年？
年終自我審視
陳玉芬：年底是公司檢視一整年度工作成果的最好時間，對於公司、老闆、和個人都需要好好準備。老闆應趁機審視公司今年是否達成目標，我建議，可以回顧公司的年初年度計畫，兩相對照才有比較基準。也避免老闆朝三暮四，對員工的要求、任務執行、和年終獎勵的標準都不一樣。
至於員工，更應該要好好準備年終報告，提出「具體的成果」告訴主管自己做了什麼事，而非毫無底氣地說「自己很辛苦」。
問：然而，年終檢討不只審視員工和公司的表現，還必須考量大環境的影響，比方說，利率、匯率、政府法令等都會牽涉到公司的盈虧和訂單穩定度。
內部溝通好時機
陳玉芬：沒錯，還有許多外在因素的影響。而這也是設定年初目標和年底回顧的重要性所在。如果沒有這些目標當基礎，就無法清楚歸納，公司沒有做好的原因是外部因入還是內部因素。而對於員工來說，在領完年終獎金之後，他應該往哪個方向走？年底是公司內部相互溝通的好時間。
問：總體來說，企業到了年底時要審視公司目標定的如何，目標可能定得過高、或過低，或是少考慮了一些外部因素，例如氣候變遷。想請問玲玲，一個公司的成敗盈虧牽涉是否非常廣泛？
考量大環境因素
陳玲玲：沒錯，尤其最近環境變化非常大，例如，中美關係惡化立即影響到許多行業。我認為，一間公司在做總結的時候，一定先看獲利，然而要注意的是，審視營業額時不能只看自己的公司，也要考慮大環境。比如說，一個品類在大環境成長了15%，在這種狀況下，自己的公司成長10%，就不值得高興了。
而當其他公司都是負成長，我們的公司卻成長了5%，代表我們已經做得很好了。因此，在檢討的時候，必須清楚如何定義成敗。過程中更要去覺察自己「做對了甚麼」、「做錯了甚麼」。並在訂定明年度目標時，評估自己的能力和資源，而不是自欺欺人地立下一個無望達成的高標。
最後，也是我認為最重要的，是公司應該趁機找尋新年度的機會點，幫助自己成長。不能以「經濟不景氣、沒成長是正常的」為藉口，尤其在如今充滿變化的局勢中，更應參考許多跨界的斜槓企業，找機會突破僵局。
界定清楚責任歸屬
問：我曾經聽過一個企管專家說，一間公司的高階經理人要看10年，中階經理人要看5年，低階經理人，也就是小組長要看1年，每個公司的主管都要有前瞻性，預見公司長期的變化。但我認為，這個目標很困難，員工常常只能想到自己，無法顧慮整間公司的發展，或認為自己的成敗與公司發展息息相關。
陳玉芬：現在的產業變化很大，想要看懂公司未來幾年的發展很困難，但我們還是可以去預估公司在每一季或每一年的表現。大部分的公司在分配任務時都只給一個數字，指定員工達到數字要求。但卻沒有說清楚數字背後，誰要為什麼東西負什麼樣的責任？
當一筆預算發下來的時候，如果主管已經能夠將預算的運用方式和達成目標的方法準備好、並好好傳遞出來讓員工理解，這個部門達成目標的機率會比「陷在抵抗中，覺得永遠達不到目標」的部門高。
計畫引導成績
在有計畫的狀況下，中階經理人容易將待辦事項分門別類，指派每個小部門應做的任務，也才能夠跟小部門主管更進一步討論達成目標的策略，並在每個季審視操作方向是否偏離目標。如果確實執行、幫助員工檢討策略成效和改善可能，最後就算沒有達到目標，也能知道失敗的原因。
相對來說，若是一個團隊總想著「這個目標太難了」、「老闆不知民間疾苦」、「只能盡量做了」，在這樣氛圍下，員工很可能不知道自己要為什麼負責，到了年底，大家不免吵成一團。我認為，不清不楚的計畫和檢討，不只會讓一個團隊難以達成績效，將來論功行賞時也會一團亂。
問：老闆和員工之間看起來像一場拔河，老闆把目標訂的高，員工會連連抱怨做不到。身為老闆，如何讓員工覺得事情不難、做得到，是不是應該給出很大的誘因；而員工要怎麼對老闆說：別太理想，把目標降低一點，又不致顯得自己不負責任，遇到事情都說「不行不行」。
兩種業績獎勵
陳玉芬：高階主管必須給予一個積極的業務目標，不可能告訴員工：「你們做得很好了，我們這個行業不可能再成長了」。而公司還能如何成長，有賴高階經理人的智慧。他需要去判斷哪些地方仍有努力空間、發展方向對不對。
我建議經理人可以釋出兩種業績獎勵，一種是基礎業績，而另一種是當員工達到基本盤後，又繼續達成下一個高標所給予的獎勵。這項獎勵制度，可以讓員工自己決定，只要達到最基礎的目標，還是衝起業績，達到第二個高標。
這個透明的標準清楚地讓團隊知道「普通」、「好」、「非常好」的界線，員工之間也不會有齲齬，知道自己與別人應得多少獎勵。我認為，這樣的經營模式比起老闆私下塞紅包來的更公正，且更能順利運作。
中小企業如何看
主持人（以下簡稱「問」）：做個領導者要有前瞻性，剛剛玉芬已經分享了身為一個跨國公司要怎麼做績效評估，那我們也來問一下一般中小企業，像玲玲的公司就是中小企業，對景氣很敏感，怎麼看待過去這一年的狀況與未來一年的可能性？
陳玲玲：先是看過去整體市場的營業額跟成長狀況是如何，然後分析有沒有新的威脅產生，比如說新的行業來分食市場，或是原有的競爭者有無增加一些部門或是新動向等，再來就是對明年景氣及競爭環境的看法等，預估要有多少的成長率，在這樣的預期下，公司需要對部門或是人力做出怎樣的調整。
大家集思廣益
最重要的就是機會點，找個時間把員工帶出去，在一個較不受干擾的環境下，大家一同討論尋找新的想法，因為是大家共識、集思廣益找出來的，所以大家就會較有意願去完成。像是公司明年可以新增如旅遊或員工訓練等想要的活動，或是在其他方面有甚麼意見等。
當大家有個共識後，就可以一一地去完成。而老闆也需要對這些有所篩選，什麼能做到，什麼是有困難的。把這些綜合起來就可能是未來的展望。
讓員工認同公司
問：那要怎樣才能激勵員工，對未來有新的展望？
陳玲玲：我覺得大家都是期待學習的，教育學習就必須要給大家一些還不錯的成果、而薪水與獎金制度的透明化也是必須的，還有就是要激起他們對客戶的熱情，產業要更深化、讓客戶更滿意。
雖然世局跟經濟狀況真的很艱難，但更要讓員工們珍惜、更投入他們的工作，要讓員工們了解環境的變化，進而認同公司。
給彼此一個機會
問：那我想要請教一下玉芬，在新的一年中，不管是跨國人力的流動，還是教育訓練等，在新的一年會有怎樣的變化？年輕人要怎麼增加競爭力，中年人又要如何才不會被淘汰？
陳玉芬：在年終檢討的時候，我覺得對老闆而言特別重要的時機，以前有談過，年輕人會覺得公司不了解他們，老闆則會覺得年輕人不能用。人力資源的重點就在於如何幫公司在人力或是發展上能長長久久。要讓員工說實話，也要讓老闆願意聽，這個是基本的，如果弄不好就容易造成人力流失。
從就業市場或是人力市場來講，有能力的人不管到哪都會有工作，但我要建議不管是中階主管或是年輕人要思考一件事，你在這個公司不能解決的問題，是不是換一個公司後就能解決？
這通常只是一個短期效應，好像換了公司就能達到他想要的，所以他可能也要分析一下真正想離開公司的原因是什麼。在年底的時候員工跟老闆要怎麼給彼此一個機會，鼓勵員工說真話。
鼓勵員工說真話
可能會有老闆說我都有鼓勵員工說真話，但問題是他的方式卻是讓員工說不出真話，比如說員工反應調薪調得不太好，老闆馬上回說：「這還不好嗎？其他公司都沒調薪了。有幫你調就很好了！」這就是一個差例，沒去了解說為何員工會認為調得不好，沒去顧慮員工的感受。
其實大部分人要的就是「我的努力，老闆有沒有看到？」如果老闆有看到、有給鼓勵，願意給一個未來的願景，並了解說過去哪裡做得不好、哪裡做得不夠，公司也願意幫你在制度面、訓練面等補強，協助你做好，那我想每個人都願意投入，並在年終時回顧有沒有效果。
所以主管或是人力部門要如何去引導，讓大家都有感，感覺自己是公司的一份子，這樣就比較容易雙方建立起信任，這才是好的年終檢討。
人力部門的裝備
問：那你覺得未來的人力需要怎樣的裝備？
陳玉芬：就是充實自己，每個行業雖然有所不同，但都會有些所謂新經濟的型態出現，像有些廣告或行銷公司就會利用一些自媒體或是自行開發的工具，也會有一些自行創業的人士或是新加入競爭的公司。那要如何讓自己的公司立於不敗，就是在埋首於工作的同時也要抬起頭看看周遭的環境。
人力盤點
比如說中階主管就要開始盤點說今年會不會有人要離開，如果是能力好的員工的話要早點認知到，看有沒有甚麼能幫他補足的部分，不然的話一過完年，可能你的團隊原本有5個人就少掉3個。
所以現在就要開始做佈樁的工作。盤點那些能力好、不可或缺的員工，看能不能幫忙滿足他們的一些需求，好在明年能留住他；而那些表現平平，對你也不太搭理的員工，可能就有離職的打算，那你就要開始準備找人，總之就是要有足夠的人手，不能等到事情發生後才手忙腳亂，這是在第四季的時候主管要做的一些事情。
員工的新能力培養
問：那玲玲你覺得在未來的一年要培養員工哪些競爭能力？
陳玲玲：以我們的行業來講，其實受到數位化的影響相當得大，非常多的行銷工具跟手法，跟數位都產生相當大的關連。員工也必須要一直去吸收新的資訊，讓他可以馬上用到最新的工具，來幫客戶做最新的行銷。這是我們面對這個多變的世界所需要的變化。
問：那語文能力呢？
陳玲玲：語文能力當然也是必要的，在我們這個行業常常面對一些國際客戶，所以英文一定是必須的，但我也必須要說，現在有非常多好的企業，如臉書、Airbnb等，年薪很高，而且公司每天會供應不同的餐點、課程、按摩，甚至死亡福利等，但他們普遍留在公司的年資也就只有3年，而最新的報導是臉書員工留任期為2.5年。
員工不會留太久
這些公司的福利真的很好，但員工也不會留太久，這是一個普遍的現象。像這些我們認為不錯的公司，員工的年資也都是3年以內，那其他一些福利沒有這麼好的公司，數字應該更低，所以這也是管理上要面對的問題。
陳玉芬：因為科技的關係，現在年輕人的注意力沒辦法這麼長，如果年資這件事是事實，那人力的供應鏈上，公司的主管都要去注意並盤點。有很多公司是扁平型的，那人力的調度與成長都是公司必須面對的議題。
未來的展望
問：那我們展望未來的一年，兩位是悲觀還樂觀？有什麼要提醒大家的？
陳玉芬：大環境是悲觀的，但個人而言沒有悲觀的權利，每個人的人生都是自己創造出來的，只要抱持樂觀，在自己的人生還是能走出條道路。
陳玲玲：聽說有些去過大陸的房地產商人，他們在開會議時，標題就是「我要活下去」，而我看明年國際的這些走向，其實不是樂觀的，但就是大家要設法活下來，不管是壓低成本、找新機會點、異業結盟等，大家要小心審視周圍的能力、資源、機會，無論如何，活下去才是最重要的。