《哈佛商業評論》 Harvard Business Review The Overcommitted Organization
液態職場：打造共識共贏的企業團隊
克莉絲汀主掌她公司開發的雲端大數據平台，突然因故無法在預期之日上線。原因是她的團隊都是「分身」作業。其中3個核心工程師，常幾天也見不上她一面。
《哈佛商業評論》表示，「重複編隊／多重編隊」已經成為當今多數企業（81%）的習慣，姑且稱之為「液態職場」文化；尤其在知識產業中，要讓個人的時間和智力被不同專案作業企劃和部門共享，這做法就更為普遍（95%）。
這麼做除了是因為並非所有企劃案都需要「每個組員」「從頭忙到尾」之外，也有跨部門知識轉移的效益。只是壞處同樣很明顯：成員進進出出遊走在不同項目間，打壞了團隊的凝聚力、認同感，和建立最重要的信賴感。此外，讓員工自己在各個團隊項目間切換、安排時間，也容易讓他們感到混亂、疲乏，和崩耗。
《哈佛商評》研究發現，全球化降低了地域和產業之間的經營隔閡、科技讓閒置的人力資源也能「共享」。「零工經濟」甚至讓很多專業人士以合約包工的方式，同時受雇於多個企業的多個團隊中。人們看到它降低企業成本、引進專業人力資源的好處，但是無形中失去的團隊精神，卻可以輕易抵銷那些優勢。
《哈佛商評》建議，團隊開始一個項目前需要一個「共識營」，在當中彼此可以分享私人的一面、未來計畫，甚至包含軟弱的方面。這些有助於成員聚焦共同目標、建立關係，降低未來摩擦，達成未來高達3成的團隊運作效能增長。如果一個工作項目時常有成員變動，更是每次大變動（定義是有15%以上的成員更換）時都應該要重啟共識營、重新對焦。
「當團隊每個成員了解彼此的所長，以及在隊伍中的角色，彼此就更願意分享知識與合作。」我們必須了解，這個時代新興的工作方式，已經很難像過去那樣，讓大家有「生命共同體」的羈絆。
即使早已彼此熟識的一群人，都會因為各自有許多時間投資在不同地方，而「長出新的面向」。因此想要做美事，必須先曉得把事情做得漂亮；而這取決於用心的團隊建造。
https://hbr.org/2017/09/the-overcommitted-organization