「遊戲化」通常被認為是一件好事。將遊戲融入到生活的其他部分，像是定期鍛鍊，使其變得更有趣、更有挑戰性，讓我們在做平凡的事情時感覺更好。這不是很棒嗎？優秀的遊戲有一個驚人的學習曲線，可以讓你從笨手笨腳的菜鳥變成大師（甚至在你意識到自己這麼快就學會了之前）。
然而，當遊戲化以強制性和操縱性的方式應用時，當遊戲技術被用來推動不斷增長的工作配額或做為社會監視機制時，或者，當它們被用來引發陰謀論或誘發成癮行為時，就會出現更大的問題。不幸的是，遊戲化被用來物化人、否認人性的例子太多了。
雖然這個被稱為「遊戲化」（gamification）的趨勢有時對我們有益，安瑞恩則讓我們看見，事實上它更常是對行為、生理與情緒的高科技剝削。這些遊戲常常讓我們沒有選擇餘地玩下去，失敗以後不會有一個令人開心的「再試一次」的結果，而是真實的財務或社會性的處罰。
每週都會傳來又有一間公司開始採用工作遊戲化的消息。亞馬遜在印度的公司採用「跑任務次數」來為送貨員計分，並且以板球為主題設計出「遞送超級聯賽」（Delivery Premier League），每三十天就會發出智慧型手機和摩托車做為獎勵。
聯合航空（United Airline）也曾短暫推出一場實驗來幫助員工「建立興奮感和成就感」，內容是把他們的獎金換成彩券，當然了，只有全勤的績優員工拿得到。Uber、來福車（Lyft）、達美樂、克羅格（Kroger）、微軟、巴克萊銀行（Barclays）、聯合利華（Unilever）、T-Mobile、Instacart等公司全都用上遊戲化來管理旗下數以百萬計的員工。到了這種地步，列出沒有用上任何形式的遊戲化來管理員工的大型公司可能還比較簡單。
網約車Lyft是美國僅次於Uber的第二大叫車公司。Kroger為美國一家零售企業，同時也是世界第三大零售商。Instacart則是美國一家主打「超快速配送」的公司，用戶在線上訂購商品後，由該公司配合的購物者代為於指定超市採買並遞送。
工作場所的遊戲化
一直以來，我都對工作場所的遊戲化抱持懷疑態度。在大多數情況下，它根本沒打算真的像是我設計遊戲時那樣，讓困難或是重複的活動變得有趣。取而代之的是在表面下工夫，這些「遊戲」通常只是在現成的業績追蹤系統上，套上一層點數、獎章、獎勵和排行榜，藉以盯著員工加快裝箱動作或是持續開車——這是最極致的通用遊戲化。
雖然如此，我還是得承認，確實可能有些工作場所中的遊戲化能讓員工感到快樂，只是不論遊戲化是好是壞，我們都沒有具體證據。大多數公司都不願意分享內部研究的成果，就算真的公開給大眾知道，也必然是粉飾得漂漂亮亮的宣傳材料。
即使存在先天上的偏差，還是有少數研究有系統地去檢視工作遊戲化是否有效，而結果好壞參半。短期而言，員工會更努力工作，也會更快樂，但是長期下來，只要花上幾個月，這個效果就會消退。在某些案例中甚至會產生反效果，導致員工表現得比原先還要差。
遊戲中的新奇效應
有鑑於遊戲化的內容各不相同，很難從中汲取一個概論，不過就短期的改善效果來說，很有可能是因為「新奇效應」，也就是當你遇到環境或科技的改變時，會感到新鮮而有動力。
新奇效應背後的運作原理不難理解。如果有人改變了你的辦公室配置，像是幫你安裝一張新地毯，並且開始給每週最佳員工一張摸彩券，你會感覺受到雇主重視，進而激勵出更好的表現。可是幾週後，你習慣了新的辦公室。你可能抽到過一次獎品，但拿到的二十元美元抵用券有點雞肋，因而回到原本的工作模式。
這就是為什麼新奇效應終究會消散，因為工作內容本質上並沒有改變。原本無聊的工作，還是很無聊。事實上，你還可能因此感覺比原本更無聊，因為你清楚發現老闆並不是重視你，只是想要拿你當小白兔實驗一下——於是你更不想工作。
很悶，對吧？不過，其中也有神祕之處。既然實驗證明，工作場所遊戲化並不會大幅增加員工的產值或快樂度，那為何企業仍前仆後繼地嘗試投入？
新世代的流行趨勢
和其他未被證實的流行趨勢一樣，答案顯而易見：因為大家都這麼做。如果你在一間大公司的人資單位上班，你想要持續往上爬，你就要表現得像是你在做一些很創新而且很有用的事情。遊戲化正好可以派上用場。
它很新穎，但又不會太新，它符合千禧世代與Z世代喜歡的潮流，而且還有很多現成的遊戲化平台可以套用，所以你也不用真的設法改變公司結構或流程。那如果它沒用呢？沒有人會怪你，反正大部分公司根本沒有真正評估過這些實驗的成效。這就是魅力科技的優點。
若這個說法成立，可以想見遊戲化很快就會和其他企業熱潮面臨同樣的命運：快速而靜默地消亡。或許現在仍時候未到，過去幾年來其實我一直痴痴等著工作場所遊戲化消亡。
然而，現實卻是逆風高飛：它不斷成長。既然如此，一定還有別的解釋。或許遊戲化真的有助於企業提升獲利，只是不是我一開始想的那樣。除了增加員工滿意度或是生產力，企業要增加獲利還有一個辦法：降低成本。
人事成本的負擔
人事成本在絕大多數的公司中是沉重的負擔，因此減少人事支出相當重要，然而員工往往不樂見遭到減薪，這對雇主來說可不是好消息。這時就該遊戲化出手了，它給出一套間接減薪的策略。聯合航空在二○一八年曾嘗試將績效獎金改成抽獎的方式發放，當時他們的意圖過於明顯，很快便引發員工不滿。不過，其他公司就比較順利地利用遊戲化的方式來降低薪資和獎金，尤其是針對低薪的員工。
艾米莉．關德斯伯格（Emily Guendelsberger）在《準時打卡：低薪工作對我造成的影響以及如何令美國陷入瘋狂》（On the Clock: What Low-Wage Work Did to Me and How It Drives America Insane）一書中，描述了亞馬遜倉儲工人在一小時內完成一百次貨物揀選的獎勵：得到一兩個「積分」（vendor dollars）可用於公司內的一些（還不是全部）販賣機。
亞馬遜的「履行遊戲」
二○一九年，另一位前亞馬遜倉儲工人波斯汀．史密斯（Postyn Smith）描述了更為複雜的「履行遊戲」（FC Games，取自「訂單履行中心」［Fulfillment Center］，亞馬遜對其倉庫的稱呼）。
他在倉庫中離職率最高的部門出入倉揀貨站工作，他的螢幕上會顯示遊戲畫面：「大部分的遊戲都會有一些競爭。象徵你的飛龍會隨著你的進度向亞馬遜的吉祥物飛去，你要一對一和附近的同事競賽，或是參加樓層對樓層的團體賽，看誰的進度最快。另一款遊戲中，你要嘗試盡可能完成任務，於是你就要愈做愈快，愈做愈久。他們也會在你提前結束用餐休息時間時給你獎勵。這些程式都被巧妙設計過，要讓你不自覺想要做得更多、更快、更久。」
在不增加薪水的前提下增長工時，實際上就相當於減薪。更糟的是，長期高壓的工作環境會導致嚴重的人員耗損。正如關德斯伯格在書中所提到的，無數亞馬遜倉儲工人承受著身體不適與疲憊，根據新聞組織《揭露》（Reveal）的報導，其設施的嚴重工傷率超過倉儲業平均兩倍之多。
檢視自己工作效率
史密斯表示，「其中一位遊戲設計師向我提起，在倉儲部門採用他們的遊戲之後，他們一度很難讓該部門員工參與其中。幾個月下來，大部分的螢幕都被晾在一邊……很多人根本不會去和這些螢幕互動，它們就只是在一旁轉著待機畫面。」
史密斯告訴我們，履行遊戲最有用的地方並不是娛樂效果，甚至不是讓人從工作中分心，而是用來檢視自己當天的工作效率如何，以免被打小報告。對史密斯來說，新奇效應沒有維持多久。「這些『履行遊戲』相較於這份勞心勞力的工作本質帶來的後遺症、日復一日感覺毫無變化、無止盡的工作量，遊戲簡直連OK繃都稱不上。事實上，在一些比較困難的工作層面上，這些遊戲只是雪上加霜。」
「工人賦權」的羊皮
即便如此，科技新聞媒體《The Information》指出，在二○二一年年間，亞馬遜更進一步用了像是築城大師、任務大師、飛龍對決、宇宙揀貨專家之類的名稱，分別將履行遊戲擴大至全美至少二十個州的倉庫。該公司聲稱並沒有監控遊戲結果或是依此來懲罰不參加的員工，考慮到他們先前的名聲，這至少是件好事。
《The Information》訪問到的員工對此各持己見：有的人為了避免過勞，會盡可能避開這些遊戲，也有人坦言，「這些遊戲沒有做多好，雖然有些人會覺得至少讓連上十小時的無腦班不那麼無聊，所以還算喜歡。」其他公司則是將工作遊戲化披上「工人賦權」（［worker empowerment］即權力下放給員工）的羊皮。
關德斯伯格討論了來自麥當勞和其他速食餐廳的電子設備供應商HME集團業務手冊的一段話：「服務速度計時器要與壁掛螢幕連結，讓員工能在時間上競速，在管理層設定的目標內完成訂單。大型計時器則要維持在員工的視線範圍內，增強完成訂單的緊迫感……在團隊成員之間提供誘因和良性競爭，就能讓他們真的享受工作，覺得有挑戰性，同時提升顧客滿意度並增加銷售。管理層和營運者可以透過計時數據評估員工績效，並做出必要的調整。」
樂趣只是附加價值
團隊當中，確實有些成員可能會在這些無止盡的數位目標中找到工作樂趣，但真正受益者仍是管理層和加盟主，他們可以從底下的員工身上得到更多產值，還有數據可以用來管訓懲罰績效不佳的員工。給部分團隊成員帶來的樂趣只是順帶的附加價值。
這些公司還厚顏無恥地宣稱自己的遊戲化系統是給予員工更多選擇，現實根本相反。HME集團所說的「能在時間上競速」，好像這是可以選擇的機會似的。亞馬遜的倉儲工人若是遲到或是上廁所回來晚了，就會「獲得」分數。關德斯伯格引用了一段該公司主管說過的話：「你有六分的機會，若你達到滿分，你和亞馬遜的契約就會終止。盡量維持低分，這樣你才有應變緊急狀況的彈性。」
這套選擇心法聽起來有點自由論的味道，比起控制和局限，這種遊戲化給了工作者個人選擇的自由——試著證明自己的價值，你就可以升職。如果你做了對的選擇，維持低懲罰分數，超出你的績效目標，自然就會被升職。如果你失敗了，就算是為了照顧生病的孩子而睡過頭，也不能怪這套系統不公平，因為是你沒照規矩來。
可是這種選擇的概念只是假象。工人實際上只能選擇遵循亞馬遜的所有規則，否則就會被開除。這不是選擇──而是脅迫。(宇欽/輯)
《你玩遊戲，還是遊戲玩你？：一場無法登出的遊戲，公司、政府和學校如何利用遊戲來控制我們所有人》
作者：安瑞恩．韓
出版社：麥田